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关于基础建设项目的预算及计划编制的项目管理过程

摘要

成本和时间耗用是众多项目成果评价参数中最重要的两个元素，因此本文将会研究大型公众基建项目办 应该如何应用成本预算和时间规划在他们的项目中。研究工作第一步将会在项目实施的初始规划阶段对项目实施整个过程中成本、时间耗用做一个大体估算，之后排查影响项目实施中成本、时间变动的因素。通过采用对项目经理的半结构式访谈沟通来进行数据采集。研究证明在项目启动初期刚刚得到各合作方投标简报的情况下就进行项目编制问题的最终决议会导致最终的费用超预算和工期延时的问题，原因在于没有对项目工程进行明确的研究界定以及对于实施过程的顺利程度抱有过于乐观的态度。因为对项目费用及时间编制有过高的期望，在项目后续实施过程中的各项工作都会被一个不切合实际的标准进行约束，由此就产生了各种影响项目成果与预期成果差异的激烈冲突。

引言

有一句古老的英语谚语说到“有一个好的开始就成功了一半”，这句话同样适用于工程建设项目。弗莱伯格、霍姆、布尔发现20多个国家中的公共基础建设项目花费平均超过预算27.6%。他们认为预算过低不能单一的认为是金额计算错误。阿萨夫和赫记家族证明项目完工时间普遍比项目合同固定时间延期10%到30%。对于这类单个项目来说，项目的不确定性、复杂性和时间紧迫性导致了对于费用是时间的超支的解释和导致原因变得非常难以理解。并且帕克、科姆、犹恩、和诺派尔发现过高的期望会在项目实施期间降低生产力并会影响最终工程的质量。阿卜杜勒和福波尔认为在1971年到2005年期间在所有经合组织国家项目建设部门的生产力都进一步降低。

要解决处理这个问题需要改变现在的知识体系，即使用几种重要的系数来识别出引起项目时间、耗费超支的主要因素。但是这项研究却引起了很多争论。科里蒂，费丹等人认为避免项目规模变更可以作为一个主要减少不可控费用增加的方式。由于项目范围变更和返工而造成的费用估计直接费用和间接费用分别占到项目总费用的6.4%—6.9%和5.5%—7.4%。盖罗威发现为了解决这个问题67%的合同签订者使用关键路线法来制定工期。但是威尔逊和约翰森发现因为使用者的目的多样性和合同履行方的观点立场不同，对于同一项目的初始工期和之后修订的工期也会受到影响。

一个解决项目费用和时间超支的方式就是加强项目预计划编制和项目需求定义。杜威儿、拉兹和沈晗认为加强项目预计划编制并不一定能保证项目费用的成功控制，但是不采取这个措施在某方面一定会导致费用控制的失败。莱斯、阿拉尔孔和穆达卡、汉娜、史格芬顿共同证明了项目预计划编制确实可以降低项目实施失败的风险。托马斯和伊犁斯通过应用项目预计划编制缩短原工期达30%以上。实施项目预计划编制的主要好处有增加项目盈利，即降低项目施工时间和费用耗费、提高客户满意度。对于项目的可行计划编制和对于项目时间费用的战略性控制的积极影响对项目接下来的项目实施阶段成功几率有促进作用。最后戈卡莱、萨飞等通过采用最好的项目管理、责任到人、高效率项目团队和预计划编制减少项目工期达25%。

通过查阅文献和运用预算编制方法找到了几个潜在影响项目时间费用超支的因素。由于这些因素一直影响项目所以并没有被充分的重视，所以这项研究主要调查以下几点：

1. 在公共基础建设项目的启动阶段项目预算计划编制受到多少重视？
2. 在公共基础建设项目中有哪些因素影响项目时间费用耗费？

在接下来的章节中第一部分主要是回顾一些相关资料，之后解释研究使用的方法，并展示结论。最后部分对可能使用到的现有研究进行说明。

研究现状

很多期刊文章中都认为项目编制计划时期相比于其它阶段是整个项目生命周期中最为重要的一个阶段。根据PMBOK理论把一个项目周期分为四个阶段：项目启动、项目计划、项目实施、项目结束。项目启动阶段主要包括项目审批及为项目划分管理人员部分。项目计划部分主要根据项目规模及目的选择最好的项目实施方案以达成预期目标。在项目实施阶段根据项目计划中确定的项目规模及费用时间编制协调供给人员，设备，资金并且监控实际耗费与计划编制的差异。最终项目结束阶段进行官方验收确定项目实施成果是否达到预期。但是，现实中此时往往会出现最终结果与预期相差甚远的情况。因此项目完工的时候将会与项目启动时的计划的规模出现差异。

因此一个项目经理不仅要按照项目合同规定的完工日期、项目耗费、项目成果期望、项目交接者满意度安排项目实施过程，而且要能够保证项目计划阶段的各个指标和股东要求的切实实现。据大卫和莱希勒分析项目的改变可以被分为两个部分：计划变更和目标变更。计划变更时项目经理必须控制项目实施过程在不改变项目最终要求的范围内。比如说因为天气原

耽误了工期。目标变更是原始项目规模和需求发生改变，比如交接者需求改变或者项目环境改变。项目经理和项目组织者处理这些变化的能力被认为可以决定项目成功的几率。项目实施成功的定义目前仍然处于争论之中，也就是关于固守合同还是跟随变化的客户需求的争论。琼和拉姆等认为一个成功的项目就是达到项目合同规定的费用、时间、预期结果、客户满意度等。莱博斯基等人坚持项目交接者的满意度是项目实施成功与否的最佳标准。

建设工程项目预计划编制因此被认为是一个控制项目实施耗费的重要手段。吉布森发现项目预计划编制有很大可能会改善项目成效，增加项目交接者满意度，降低项目实施工期和耗费。

汉娜和史蒂芬顿证明注重项目计划编制的项目利润率平均为23%而不注重此项的仅为-3%。桑德和维卡认为项目计划编制的质量取决于项目组织者的支持程度和项目经理对于项目的熟悉程度。并且他们进一步证明了在高风险建设工程项目中高质量的项目预计划预编制可以有效的提高项目实施成效，项目交接者的满意度。

但是这个研究点主要放在项目与计划编制活动的研究被主张战略管理的安德生、巴特等人批评。大卫和莱希特通过证明在项目启动阶段高质量的项目预计划编制对项目成果的影响被高估进一步加强了怀疑，同时提出项目成果受到项目变更和目标变更的共同影响。这个言论被艾森豪威尔的著名言论支持“计划是任何事，计划又什么都不是”。普迪康姆提出项目计划分为两个层次。第一个层次是战略层次的项目计划；第二个层次是根据项目实施阶段的不断变化而随时可以做出调整的战术层次计划。这种多维计划层次被应用于教育及学习中，通过对学习计划的不断回顾与调整去规避风险和抓住机会。

方法

大多数定性研究都是提出一个基本概念或者在之前的研究工作上更进一步深入，后就会有很多的定量研究相随。因此探究性研究一般都是从一个特别选定的角度深入研究。科威尔吧定性研究描述为“是在搜集关于被研究对象的世界的描述和被研究现象的解释说明”。基于访谈认识论的研究主要根据受采访者的描述来理解他们的经历和世界。存在论理想的认为未知事实可以通过不同被调查者的描述被还原出来。因此间接地的为访谈研究提供了一种主观主义的研究方式。离奇和帕尔默说到“访谈以一种正式或者非正式的方式被用来理解我们生活的这个世界的日常事物”。

这次研究中我们访谈的对象是丹麦最大的项目实施部门的老板。这家公司有大约240名雇员，其中80余名项目工程师或者项目经理。这些工程师和项目经理一直对项目负责，从项目启动到项目工程不再使用拆除阶段。这家公司施工的一些项目工程被认为是最复杂的、应用最先进的技术、最符合项目交接者的满意度，并且被认为是丹麦项目建设施工先驱，所以选择这家公司是最合适的。史密施认为公共建设项目的管理更为复杂，因为项目资金的支持和项目继续与否需要复杂的论证。通过以这家公司项目计划过程为标准，使得简化项目管理成为可能。

这次研究中被采访的人员采取抽样的形式，从项目经理和设施管理部门中抽取10%的人来组成被访谈成员。公司分为很多项目部门，根据项目类型和项目委托方目的分成的三个项目管理部门和设备管理部门都被邀请参与访谈。被访谈者都是拥有工程师、主力工程师的学历背景。平均工作时间为16年，其中最少7年最多36年。

每个项目参与者都被要求参与到此次研究中来并被告之学术研究道德标准。每次访谈研究被控制在45到60分钟之间（见表一）以确保被访人员的注意力集中和回答的质量避免之后的访谈记录重复抄写工作。为了降低被访谈者被研究人员观察的不适感觉，访谈者和被访谈者在正式进入访谈之前会进行短时间的交流沟通建立初步的信任。所有的访谈采用半结构化访谈，即所有主要问题都是开放式问题并且可以顺着某一个问题进入与之相关的问题访谈。

在每一次访谈开始是访谈者会介绍这次研究的资助方和目的。访谈过程中访谈者会记录下来访谈记录。为了能够得到其他线索比如被访谈者的声音和肢体语言，访谈形式定为面对面访谈或者用电脑视频等进行。这样做的好处是交流双方可以同步问答，减少被访谈者的反应时间，这在另一个方面给了访谈者一个机会和挑战在访谈过程中创造一个好的氛围。

访谈过程和内容纪录都在丹麦完成并被发送给被访谈者进行授权。当访谈记录被确认属实之后数据编码成一个个小部分并进行归纳抽象之后设定参数进行定性分析。

表一.部门A主要负责新办公室和大学建筑，部门B主要负责现有大型公共建筑的翻新工程，部门C负责大型复杂的学校建筑比如图书馆等，最后的部门D主要负责小型公共建筑的维护和翻新工程。在本文中，被访者的编号和部门作为区分标志。

结论

项目费用和工期编制

多数被访谈者对于在项目启动阶段时间和费用的计划这样描述“时间和费用具有优先级”。然而对于所有的被访者不考虑所属部门的情况下做出时间规划更加现实。因为根据合同编制的最初计划过于乐观，在最初决定的阶段会制定一个全面的计划，而事实上在最终的实施过程中很少能够达到计划的目标。

在项目初期的计划与项目验收时的实施成果出现很大差异，对于这种情况项目经理和财务主管的解释是在项目初期计划会受到多种因素的影响。在还不知道项目具体要求和最终项目交接者的期望，就过早的根据一份客户简报做出决定每平方米造价多少和工期被认为是一个最大的挑战“我们在知道项目的具体内容之前就最初决定项目相关的耗费，对于时间问题我们在不知道自己能否按时完工的情况下就设定两年完工的计划”。这种情况在之后就会引发一系列并发症，当项目实施费用超过预定计划费用时， 工程质量就会降低，项目交接者的满意度也不能够保证。过早的制定项目工期计划会对接下来的项目阶段对各项目合作伙伴起到催促的影响。项目交接者推迟的最终决定和需求的不确定性会导致项目的后续阶段时间紧迫，在这些阶段中常常会受到一些意外因素影响。“我认为重点在于费用和时间的压力，所有的项目参与者会逐级传递这种压力，最终给顾问和合作方更少的时间”。这种压力都会出现在项目启动阶段。

在项目计划阶段和项目实施的所有阶段项目经理和财务主管一直注重项目耗费和时间占用。在计划阶段所做的过于乐观的计划在合同签订之后变为合法的时间安排，合同签订方会坚持“我们根据项目施工情况给定了一个很宽松的时间规定”。因此项目承包商必须按期完成项目工程或者短时间的延期。项目完工日期在项目启动之初就已经确定，但是考虑项目复杂性和客户需求的改变可以做调整。但是在项目简报中提出的项目预算不能发生改变。关于项目耗费和工期时间的过于乐观的制定会影响工程质量“因为需要在项目启动时通过口头确定的有限时间和费用限制下完成项目工程，所以项目质量会超出控制边线。质量通常会受到影响，虽然我们极力避免这种情况的发生。”

公共项目工程实施过程

通常一个公共建设项目会分成几个不同的阶段，其中的每个阶段又会细分很多目标和施工能力互相配合，最后通过完成一个又一个小的目标达到项目的整体完工。

项目的实施成果决定于项目实施前和实施过程中各合作方的计划控制水平。项目开始于顾客接待处，在这里顾客的要求，项目耗费和工期会被预先确定。项目经理之后会接到项目总耗费和工期要求。“我需要参与到项目合同制定中来，我需要被询问对于项目耗费和工期要求有没有什么疑问”之后项目被移交给项目经理负责。在项目计划和实施阶段通过每月一次的顾问反馈现场报告来管理项目费用、时间、质量和工作环境，这份报告会反映项目进度。

研究者们发现之前不顾实际项目情况而只注重最终项目耗费和工期是一个优势。通过外协会使项目费用增加10%，但是接下来的项

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