将ERP应用到精益供应链的方法

现实世界中制造商的真实案例

我们已经有了完整体系的书本，通过深入的培训和认证过程来致力于精益供应链实践。但在任何制造环境下，都有一些能帮助企业实现供应链精益化的相对简单的步骤。在白皮书中，我们会触及这些简单的方法—任何企业都能采用的方法。

在供应链环境下，精益生产是一种整体性的采购、生产布局和销售订单处理。这就意味着企业技术的某些水平是有必要来融入一个集成环境下的组织，而不是像功能性岛屿一样。然而，在技术能够实现精益供应链之前，制造业高管需要开始思考精益供应链术语。我们将回顾这些术语并且分享精益生产基础的关键概念。

总之，我们将讨论：四个技巧，以帮助您将精益供应链改善带入到你的生产操作中。六技术工具，帮助自动化这些精益供应连锁实践。我们会用一些实际的例子，来说明这些概念。但我们的主要目标是定义企业高管可以用来精益供应链的具体的方法。

诀窍一：解决制造效率与客户服务之间的冲突

有一个公司，我从一个精益供应链的角度看是油漆和涂料的制造商。他们在实施新的企业应用后，希望使用新发现的可视性操作来实现精益供应链计划。他们发现，在你能实现组织精益化之前，必须清楚的了解当前操作和流程到底是怎样的。

然后，一旦你知道你在做什么，你可以决定过程的变化，并且测量到这些变化降低了多少程度的非增值工作。

显然和绝大多数制造商一样，这家公司同样面临着生产效率需求与客户反应需求之间的冲突。制造部门倾向于通过大批量生产来实现最大生产效率，这样使得高效的采购和原材料最大限度的在设备安装时间、制造人员和其他费用上得到收益。大批量生产是一种使单件生产成本最小化的很好的方法。低的单件生产成本很有吸引力，但是它与销售目标之间存在冲突。制造业是从效率上得到回报，然而销售部门是从对顾客的服务得到回报，这就导致了税收和佣金的增加。如果制造业将生产能力固定在不能立即联系到客户需求的量上，这可能很难满足库存不足和产能在大批量生产时的调度需求。此外，这些大的生产运行意外着在有任何收益之前，大量的资金与成品库存量是捆绑在一起的。

在食品和饮料和一些其他的工艺工业中，这些大的生产运行存在一些损耗，这些损耗则是由原料和成品的有效寿命花费在摆放在货架上而造成的。

有许多正式的准则用来将生产和销售预测联系在一起。销售和生产计划就是这样的一种方法。通过将生产安排到未来短时间内的销售预测中，将会生产出客户需求的产品，提高客户服务并且获得更大的响应。那么库存水平相对于库存周转将会成比例减少。在任意给定时间内，供应链的速度越高，库存周转就越高，与库存捆绑的资金也越少。与此同时，原材料在供应链中的流动越快，废弃和过期的材料就越少。

诀窍二：向供应商扩展系统

一旦对准制造需求时间表的基本问题被注意，提高供应链效率的最大瓶颈通常是内部调度过程与外部供应商之间的中断。

原型设备制造商的供应商知道许多制造商都在致力于消除这个瓶颈，并且在积极的基础上来让供应商积极响应。技术可以在消除这一约束中发挥重要作用。在油漆和涂料制造商的案例中，他们的主要瓶颈是包装。他们将产品包装罐的印刷外包，这就意味着供应商不能确定自己的包装罐生产安排，直到他们知道确切的产品编号。包装实际上比制造产品本身花费更多的时间，即使包装的成本比实际产品的填充低，包装供应的调度是生产计划中最关键、最困难的一部分。

该解决方案是建立供应商门户以便包装供应商和其他供应商能够深入的调查生产计划并据此来安排各自的时间表。这种方法实时消除了与供应链合作伙伴接口中的大量的人工和行政工作，供应商门户实时消除了行政延误。供应商门户可以根据预期的需求类管理各自的库存和计划各自的生产能力。

诀窍三：并行运行MRP流程

澄清一下，这点与并行运行MRP的关系没有像对拖延的承诺需求是可见已知确定的。当企业试图将重点放在与精益供应链思想有关的准则上的时候，这是一种必须存在生产组织中的容易被忽视的根本性的转变。例如，许多公司经营一个单一的

制造资源计划（MRP）的过程，考虑到公司是备货生产（MTS）模式，他们的高管也认为这种单一的MRP系统能够满足他们的需求。这种态度是好的，如果制造商对所有的产品有一个稳定的可预测的需求。但在现实中，很少有厂家拥有奢侈的平面需求。更经常的是，帕累托的规则是适用的。这规则表明，百分之20的产品有稳定的需求，你可以大量生产它们。但其他百分之80的制造商的零件编号通常不是有序的，因此在公司的流程，系统和调度中需要不同对待。这就是为什么几乎所有的MTS制造商应在多个制造模式下运行。绝大多数MTS制造商会从平行定做式（MTO）系统中获益。这将避免大量的，在MTO模式中能更有效处理的物料的贮存，为其他产品释放资本和生产能力，当然这是建立在没有牺牲响应或客户服务的前提下。通过不断分析需求模式和库存周转，为了实现效率和响应之间的最佳平衡，延期可以改变。

一个现代的，敏捷的企业应用程序将包括所有的必要的工具来处理这些多模式。除了

确保他们有适当的使能技术，制造商需要为成品认真分析需求模式并且将成品分为MTS和MTO两种。

诀窍四：掌握需求预测过程

很多的公司未能给对出需求预测应有的重视，这往往是最具争议性的精益供应链项目失败的原因。如果你想起一种需求预测方法，更准确的说是最好的方法是以市场需求来供应市场。相反，基于不准确的需求预测的供应链工作就像在沙滩上建一栋房子一样。

如果你能提高需求预测的准确性，你可以降低你的库存并且同时提高你的客户服务。不幸的是，大多数公司将需求预测的责任分配到多个部门。有时候，这个过程是由销售部门拥有的，他们往往总是是异想天开，他们想避免由于缺货而让让顾客失望。在这一天结束时，没有人特别来负责预测精度，可能部分原因是公司缺乏正确的预测工具。结果这个关键作用在许多企业的职位变化中趋于下降，这点并且不奇怪。为企业分配独立的需求预测部门是很有必要的，这个部门在企业内比销售，制造或其他部门有更独立的观点。

用技术工具来寻找

没有任何技术或企业应用程序，将全部由本身提供精益供应链利益。然而，如你踏上你的旅程，如果你的企业软件支持和简化您的精益工作，而不是阻止通过精益供应链实践，你会更成功。在企业技术中有五件事情帮助你来确保你新的企业环境有用和不伤害。这意味着你会有一些具体的事情要在企业应用中寻找。几乎不用说，一个应用程序应该是整合的很好的，在公司范围的并且提供可视性的必需品给精益流程。记住，你不能改善不可测量的东西，因此公司范围内的可视性是精益供应链改进的必要。也有其他不太明显的却也需要注意的，包括：对于质量管理集成的解决方案，这将有助于你的第一次正确工作。在制造和供应链流程中，没有一个为获得适当的质量制造的切实可行的系统，对于最近经历过的并购或收购活动的公司，这是完全有可能的。主数据管理给在公司的不同部分具有相同项目的多个零件的公司带来效率。当你有重复的数据和记录的相同零件时，很难创造通过供应链提供企业范围的可视性和集成管理。扩展，它是重要的，即使你的企业完全包含在一个单一的公司，以

确保企业环境允许多货币多语言支持。没有这个，任何延伸该应用程序的客户或海外供应商将导致重复数据，迅速破坏自己的精益供应链改进。底线是，无论是关于内部命名规范和外部通信，你需要有一个共同的、普遍的语言在客户编号、物料代码等等方面，以便整合

业务和分享您的计划，并给你的供应链带来精益效率。

结论：有些人可能会将精益供应链技术看作是购买、分布、全球采购等其他与供应链管理相关的活动。但我们知道，在制造企业，所有因素相互影响，为了取得真实的进步，我们需要透过企业看到整体的事情。精益供应链的改进需要一个最高的承诺该组织为该公司配置正确的混合效率和响应能力。它需要创新开放制造商的内部流程，供应商和客户。它需要致力于多模式制造和需求计划的准则。但对那些走上这条精益道路的制造者的奖励是伟大的，那些奖励应该在概要中清楚的显示出来。库存投资降低、更大的客户满意度、更少工作的供应商，这些是当你使用正确的企业应用程序为你的供应链带来精益的时候，你能切实期望实现的利益。

精益思想的力量

精益生产是二十世纪最强大的生产理念之一，它仍然强有力的影响着全球无数多的工业部门。它的起源可以追溯到日本丰田汽车公司。丰田公司应用简单的概念来回应他们在特定的经济环境下的需求，但是有时候与传统西方制造业的智慧相反。

丰田生产模式的成功实施和全行业的应用导致了那些企业间形成企业网络的精益生产（通常集中在公司一个单一的生产过程）的必然演变。如果精益转型的实现的不够彻底那么一家公司就不足以成为世界级的制造商，使得所有参与公司变得更精益，也使得整个网络运作的像一个精益实体。

精益生产的历史演变

为精益生产提供背景，重要的是要了解精益理念的历史发展。所有的精益概念的根源首先都指向亨利福特，是他在1913年将一个令人印象深刻的生产系统投入到制造园区内。在那里，有一套规范和工具（可更换部件、标准工作和装配流程线），在这样一种集成的方式下，使他们能够以令人难以置信的速度来生产产品（对于那个年龄），同时具有非常短的时间和高的一致性。最终，系统遇到了麻烦，因为它确实是有效的，但不够灵活。市场的变化带给了它许多优点。日本参观者从福特的制造系统中学习。丰田喜一郎（丰田的创始家族成员）和大野耐一（丰田的首席制造工程师）第二次世界大战后参观了福特工厂。从福特系统中将一些元素应用到它的规模和实际中，并且增加了很多独特性，这就使得丰田在汽车市场中具有很大的竞争力。丰田将重点从机器和工作站的优化转移到对产品流量的全过程的考虑，这是通过一些聪明而又简单的思想，比如根据实际需求（右定径）改造资源的尺寸测量，提高自我监控能力的设备保证质量，设计过程布局，以方便操作的连续序列，研究和提高快速设置来启用快速更换，并使用看板管理来协调生产的拉力和连接一台工作站的前身与继承者。此外，一个重要的（和更近期的）步骤是连接该公司与供应商和启用JIT供应（沃马克2002）。著名的丰田生产系统（TPS)就是开发用来反映和支持所有这些变化的焦点和风格的。

精益生产原则1996年，womack和jones基于他们对丰田生产系统的研究，提出了“精益生产”项目的五个基本原则：

1. 让客户定义价值：这样，公司就可以给客户他们需要的，并愿意为之买单的产品。顾客将在在获取、支付、等待、使用、修理、更换和处理一种产品中的经验中来评估价值。

2.确定价值流：价值流是由给客户带来产品的各种活动的顺序来确定的。要识别价值流意味着来认识所有的活动，资源，工具，时间，和从事产品制造过程的人。

3.流程:精益生产的基本原则之一是为产品创造平稳和不间断的流动。这意味着一个物理和逻辑生产流程和行政组织的重组更换队列和批处理策略（试图利用规模经济）与系统消费者的实际需求更为紧密。

4.拉式生产：客户必须通过产品从系统中拉动。系统的每一部分必须从上游的过程中拉动，以便在他们最被需要的时候，活动执行和材料被恰到好处的释放。这一原则与JIT原则密切相关。

1. 完美：这是成为精益企业的一种方式的一门不断进步的学科。它必须被所有职员内在化，它应该引导公司职能领域里的劳动和管理之间的相互作用。

精益生产的实施

当一家公司决定应用精益生产时，前面的章节中提出的理念和原则得以实施。图10.1呈现典型精益生产模式。

一个精益转型的主要目标是消除浪费,1996年Womack和琼斯定义浪费是“任何不为顾客创造价值的东西”。在这个意义上，“精益”一词意味着无浪费的生产。这个定义揭示了高层次的哲学意蕴：精益制造是一个旅程而不是终点，这就意味着完美是永远不能达到的。因此，持续的改进必须成为一种日常生活方式。

正如我们可以观察到的，在这个模型中有四个主要阶段：观察个过程，组织结构，改善内部流程，连接供应和需求。每一个过程框中包含了典型的工具和技术，我们不会深入到多的关于他们的细节。一个简短的四个阶段的解释如下：

观察这个过程：在第一阶段，应用价值流这样的工具，价值流可以被识别和形式化。观察这一过程将有助于该公司将精力集中于精益转型过程中，以及对面向多产品团队配置的组织结构的修正。检测的源浪费在这阶段开始。

整理厂房:这个阶段是建立更多的基础完善的改进工作.5S（清洁技术和组织物理工作场所）识别并消除几个在工作中浪费的常见来源。5S还创建了维护工作场所和与之相关联的个体间的自律。灵活的工作体系分析公司的生产要求并提出制造基础设施的重新配置，注重小批量生产线和产品族的生产线。这种重新配置的目的是建立适当的制造基础设施，以确保流量和效率。

设计和实现改进的内部流程：应用在这个阶段的工具和技术有几个主要的目标，其中我们用以提高质量，工作条件，转换和设置速度和过程的可靠性。许多公司在这一阶段的实施花费了大量的时间，因为这些改进应用到生产流程的每个阶段。最常见的精益工具就是应用在这一阶段。

联系供应和需求：一旦内部纪律被建立，并且这个过程中最明显的浪费来源被分离出去，就是连接

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