1．结合毕业设计（论文）课题情况，根据所查阅的文献资料，每人撰写

2000字左右的文献综述：

文 献 综 述

一、业务流程重组的背景

业务流程重组(Bushiness Process Reengiiling：BPR)是20世纪90年代由美国的哈默和钱皮提出的一种管理思想。它指的是为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对企业现有的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革^[1]。

二、业务流程、业务流程重组的基本含义

传统上的组织结构是建立在职能和等级的基础值上的，比如一个企业的组织是由不同的部门，如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部等组成。整个组织的运作是由各个专业部门做完自己的任务后将其移交给下一个部门。而业务流程再造，将打破这一组织，以流程为中心来重新设计^[2]。

词典上对流程的定义是：一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，从而导致特定结果的出现。流程是一系列完全封闭的、适合执行的、有逻辑性的活动，它服务于以流程为导向的业务对象。比如工厂的订单处理、零售商的日常业务、银行的信贷发放等都属于业务流程的范围。

业务流程是以流程为导向的公司设计核心。当依据任务的不同，从组织结构上将公司划分为几个子系统（如部门、分布、小组等）时，业务流程的作用就是执行这些任务、协调他们在时间等方面的关系。比如谁做什么、如何做、用什么做等等^[3]。

业务流程重组BPR（business process reengineering）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善^[4] 。

三、业务流程重组的意义

企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。现代企业的运作依赖各种各样的流程，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。流程再造活动是从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。从BPR的成功范例看，业务流程再造是从辨认企业的内外环境变化-分析现有流程-再设计新流程-检验和模拟新流程-实施新流程，再到辨认企业的内外环境变化，这样一个循环往复的不断提高的过程。它可以使我们科学、辩证地正确理解和运用流程再造这一工具，它能够实现用户所看重的核心价值。为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化，形成企业核心竞争力^[7]。

四、业务流程重组的方法

企业业务流程重组强调通过流程创新，从企业的组织和技术方面进行变革，实现企业内部运作机制的全面改善，并最终实现企业的经营目标。业务流程再造一般有两个方法：系统化改造法和全新设计法。

系统化改造法的具体内容是辨析理解现有的流程，系统地通过在现有流程的基础上创建提供所需产出的新流程。

全新设计法是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。

在上述两个方法之间有一个广阔的中间地带，许多组织都是选择两种方式相结合的途径。两种方式间的选择取决于组织的具体情况和涉及的时间范围。不论选择哪种方式，都要注意对现有流程的分析不能过分。必须牢记一点，不论用什么方法，目标都是获得显著的效益改善。因此，应该对新流程而不是老流程给予更多的关注，后者仅仅是一个起点^[5]。

一般来说，系统化改造方式最常用于短期绩效改进，而全新设计方式则被公司用于开拓中长期的竞争新途径。虽然初期也会有显著的改善，但系统化改造更强调随着时间推移不断地打量渐进变革。系统化改造的优点在于改变可以一点一点地积累实现，因此能够迅速取得收益，并且风险较低，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计方式相比，更不大容易实现。不过，当在大范围基础上应用时，这种渐进方式的确能够产生显著的进步式绩效改善。全新设计则是激进大变的同义语，目标流程往往同过去联系不大。因此，这种方式通常能够带来绩效的飞跃式进步。全新设计方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍地改变。为了使目标得以几倍甚至几十倍的改进，必须以完全不同的方式做事。全新设计将从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程。

具体实施的方法如下^[6]：

1、重塑企业文化。观念再造的对象是企业组织内的习惯、信念、精神等社会人文意识。其手段主要有培训、宣传与交流，重点是从保守到创新、从被动到主动的改造以及合作精神、进取精神的培养。

2、改造现有业务流程。确定实施方案。流程再造团队组建后，就可以按下述步骤来工作：

第一步，计划准备进行改善。

第二步，了解流程。给出欲改造流程的流程图，运用标杆测定法确定流程改造的目标，然后收集流程各方面的资料，进行成本时间分析，找出不产生附加值的活动并删除，使整个流程尽量精简，尽可能以顾客为向导而进行活动，使流程再在付诸实施。

第三步，重新整合流程，进行流程改造。对原流程进行分析并删除多余环节后，重新画出流程图，同时设定欲达到的目标，然后进行新流程的成本时间分析，评估流程。

第四步，执行、衡量并加以控制。

第五步，流程的持续改善。

3、实现扁平式管理。再造过程中，流程的变化或者通过改进、重组，都要按照工作流程的性质，超越组织的界限移动工作场所，而不必拘泥于是不是属于某个部门，甚至可以超越企业本身的界限。这就需要形成一种适应于流程需要的新的组织结构，体现为组织的纵向结构被压扁，从传统的金字塔形组织结构到直线职能制组织结构、再到更加扁平化矩阵制结构以及网络化的以人为中心的结构。

参考文献：

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