第六章 个性风格

核心经验

项目经理在与人交往时，应该采取什么样的个性风格 ，并没有一个统一的答案——成功的项目经理，其人际交往的风格各不相同的。但是项目经理在人际交往中尽力避免出 现一些不适宜的倾向，应该着重在人际交往的关键因素方面做出努力，提高自己的人际交往能力。

本章所要探讨的是项目经理的个性风格 。首先 ，我会围绕项目经理不应该 具备的个性风格提出忠告，随后，我会对项目经理应该具备的个性风格做出解释。项目经理如果认为自己倾向于我所列出的第一种类型的个性风格 ，那么 ，这种个性风格会对其事业的成功起到一定的制约和影响作用，因此 ，项目经理需要学会如何降低 这些个性风格 的不利影响。项目经理可能会发现自己天生并不具备我所提到的第二类个性风格 ，但这些个性凤格从某种程度上讲 ，可以通过后天努力习得 ，当 然，项目经理也可以把具备这些个性风格 的人员吸收到自己的项目团队中，从而弥补自己的不足。

项目经理需要尽力避免的不适宜表现

核心经验：对项目经理来说，不适宜的 个性风格会影响到自 己的 事业成功。

项目管理的种类多种 多样，因此，对项 目经理来说，并没有一种人际交往技能和风格可以确保他们在任何项目中取得成功。我遇到过各种各样的项目经理，尽管他们有着截然不同的个性风格，却都取得了项目的成功，比如，有些项目经理性格内向、注重思考；有些项目经理则表现得极为外向，做起事来咄咄逼人，总是滔滔不绝地与人沟通和交流；有些项目经理能够充分理解项目技术，善于借助理性分析引导他人得到正确的答案,有些项目经理并不拘泥事物的细枝末节，而且通过项目团队的建设，大家形成一致意见 ，最终实现项目的顺利完工。项目经理要取得项目成功 可供选择的方法和方案可以说是数不胜数。难以穷尽。成功项目经理的个 性 风 格，可以说是不一而足 ， 坚信项目经理并不是什么沟通方法都可以 拿来就用的，项目经理仍旧需要注意避免一些不适宜的交往方式。其中大家熟悉的电线的不适宜的做法有四种。当然，大家对这四种典型的不适宜的做法早已经是司空见惯了——但这种老掉牙的做法确实是从现实生活中概括而来的，而且，相信大家也相当熟悉这些错误表现。

项目经 理 常见的不适宜的表现1——凶神恶煞般的人物

大家也许不会对这种类型的人感到陌生。一提到“凶神恶煞”这四个字，相信每个人都知道指的是怎么回事儿 （也许 ，我应该说 “凶 神 恶煞般的 人” 更确切一些，但据我看来 ，这种人与其说是人不 如说 是 魔 鬼更 恰当一些）。这些人凭借恐吓手段实施管理，一旦事情出了差错，他们就会破口大 骂，吼个不停。其基本的思路是想让每个人知道，他们是“说了算”的人物。他们总是把敬重和权威混为一谈，尽管总是赢得别人的敬重，结果却因为滥用权威。失去了他人的 敬重。他们根本就不懂什么是领导，每天为了“让人摆正位置”，忙的焦头烂额。他们为了自己的飞黄腾达，不惜对他人百般呵斥、百般挤压，而且，他们沉迷于 自己在组织中的头衔和等级职位，总有些飘飘然的感觉，这种人简直就是儿童游乐场中那种“小霸王”的翻版，人长高了，脾气却 未 改丝毫。他们横行霸道，恃强凌弱，根本不知道项目的成功，不仅不需要威逼恫吓这种凶神恶煞式的做法反而会对项目成功产生阻 碍。

项目经理出现这种做法时，一定要慎之又慎 ， 否则 ，这种做法能就会为项目经理带来严重的后果！当然，这并不是说在什么情况下，这种凶神恶煞式的 做法都不会有效果，。这种做怯并非是一直无 效的，有时候，偶尔用用这种方法，也能 够强有力地指导员工做出正确 的 行为 —— 有时，这种方法甚至对项目成功也极为关键 —— 如果不承认这点，那就是没有讲真话 。值得注意的是，有时这种方法值得一种，并不是说项目经理就应该一直采取粗暴的手段，迫使员工屈从于自己的淫威，从而实现项目的成功。这两者有严格 的区别，项目经理应该能够做出 正 确 的 区 分。这种凶神恶煞式的做法不仅仅是一种令人生厌的做法，而且，要持续可靠的实现项目的成功交付 ，用这种方法确实难以取得理想的结果。具体地说 ，这种做法有如 下几个主要的弱点：

1. 这种作风难以 赢得他人的信任 （信任是双向的）。 如果别人认为项目经理对他们并不信任，而且 ，反过来 ，他们也不会信任项目经理。确实，项目团队中缺少信任却能够 取得成功，这种例子实在难得一见。从我自身经验来看高效的队都是一些有融洽工作氛围的 团 队，那些在担心和忧虑中工作的团队是难以有高 效表现的。

2.这种作风下，项目从一开始就会不断遇到问题。比如，如果人们认为自己工作延误会处在一种令人难以 忍 受的 难堪境地 ，会处在一种无名的压力之下，那么 ，他们往往会对任务完成 的 期 限 做出极为保守的估计，确保自己能够在预定的期限内完成任务。

1. 项目经理如果发现别人对自己有一种畏惧的感觉，那么，在遇到问题 ， 特别是遇到坏消息时，人们要么就会尽力回避真实的 信息，要么就会把真实的 消息先压下来 ，迟迟不透露。项目经理要做好项目管理，就需要提早了解项目风险，需要在事情进展不顺时及时了解。我曾遇到过这样一些场合：由于人们很是畏惧，在发现问题时，，往往不敢把实情告诉项目经理，结果项目经理直到最后才了解到实际情况，如此一来，后果就可想而知，我还清楚地记得在一个预算高达数亿英镑的大型项目中，团队中几乎每个人都知道事情进展不妙，而这时只有 项目经理一人茫茫然 ， 一无所知。后果可想而知：项目彻底失败，项目经理也随之遭到解聘。
2. 有时，项目团队成员的地位实际要高于项目经理自身的地位，在这种情况下，项目经理如果表现得凶神恶煞一般，通常，结果是不会太好的。
3. 那些在这些凶神恶煞般的项目经理手下工作的团队成员，尽管迫于畏惧也会努力工作 ，但他们往往难以满怀激情、热情十足地投入工作。做事充满激情、工作起来满腔热情的人员，往往具有更高的效亭，具有更强的创造力。那些 受到训斥的人员，很少能够取得高质量的工作成果。他们所要傲的只是为了免遭训斥而已 —— 他们一旦可以摆脱项目经理的训斥 ，往往就会与项目经理分庭抗礼，对着干。
4. 最后，人们一旦了解 项目经理 有这种 凶 神 恶 煞 般的性格 ，他们 就 会敬而远之，以后 只要可能 就尽力避免与有这样个性风格的 项目经理合作 ，尽力不加入他们的项目团队，而且，优秀的人才往往更会如此，唯恐避之不及。项目经理要想取得始终如一的成功，就需要得到其他人员的帮助与支持。毕竟，项目经理只是其中的一个参与者而已，他无怯代表整个项目团队。

项目经理如果属于这种类型，下次感到自己已经恼羞成怒 ，难以遏制内心冲动，想拍桌子 、冲着别人大喊大叫时，要深吸一口气，使自己平静下来。项目经理应该尽力通过一种更为人性化的方法实施管 理一一那些意 志 坚定、注重成效、效率极高的项目经理几乎不会让自己 陷入这种糟糕状态。实际上，那些冷酷无情的项目经理 很 少能 够 做到这点．

做事 充满 激情 、工作起来满 腔热情的人员 ，往往具有史 高 的效率，具有更强的创造力 。受人敬重的人士能够借助他人的力量 ，把事情做得极为完美 ，这是因为人们愿意为他工作 ，而不是因为人们畏惧他才这样做。

项目经 理 常见的不适宜的表现2——痴迷于具体的流程、计划和细节，忽略了项目整体进度的人物。

我们还常常看到项目 管理的另一个低劣表现：项目经理由于过于注重项目的某 个细节或其他某个要素，而忽视了项目的整体进展。

特别值得指出的是 ，我这里并不是要批评那些植重细节甚于宏观把握的人。对 细节给予足够的关注并没布丝毫过错 ，如果对事情概括得过高 ，过于注重从整体上 把握事物反而具有极其严重 的风险。但是 ，如果项目经理负责的并不是一些微不足 道的项目 ，那么 ，其职责就是负责整个项 目的管理工作 ，因此，从这个意义上讲 ， 项目经理通常并没有足够的时间关注到所高的细节问题。

具体地说，这主要表现为如下三种状况。

第一 ，某些项目经理痴迷于项目的具体流程 ，忽视了项目本身。他们看中的是如何确保顺利完成每项可行的项目管理活动 ，如何对照任务表单确保各项细节能够 一一得到事实 。对他们来说 ，只有认识到自己已经完成了所有的程序性任务肘 ，他 们才能稍稍松口气 ，心生一种满意感觉 。项 目一旦出现了问题 ，他们往往就会认为 这种问题确实是无可避免的，他们根本不会意识到这种问题其实是 由于过分注重程序性的东西而未能实施充分管理导致的。要充分发挥项 目流程的作用 ，项目经理需 要通过权衡 ，做出好的决策 。对项目过程关注得过少 ，就会导致 混 乱——而过分注重，则又难以取得相应的结果。科学的流程设计具有极其强大的功能，但并不是说这种 流程可以适用于任何一种情形 ，这里的关键是在适当时 ，积极运用科学流程 ，必要 时，要及时做出评估，能够跳出其既定囊臼的羁绊。痴迷流程的官僚表现 ，往往表 现为这样一种错误的想法：这并不是我的工作职责，因此，我不会这样做的。—-- 确实 ，有些事情并不属于项目经理的工作范畴，但如果需要采用某种流程 ，就必须由 项目经理做出抉择，否则，单凭流程本身的限制，无提取得项目的成功。

第二，有些 项目经理总 是不断地在计划上狠下功夫 ，一遇到点儿机会就马上想要更新计划 ，结果却 劳而无功 ，总是无法制定出 正 确的计划方案。这种情况下 ，每天项目 经理都会收到大量与项目进展相关的 数据 ，需要对人物做出重新安排，对关键路径重新评估 。我就遇到过这样 的 项目经理 ，他们每天都忙得团团 乱转 ，想尽力制定计划更新工作 。他们忘记这一关键的内 容：计划仅仅是个工具 ，计划本身并不是工作成果。计划制定是一项基础工作，计划本身也具有强大的作用。但计划仅仅是一种完成任务的手段，计划本身并不是最终的 成果。

最后 ，与上述表现不同 的是 ，有些项目经理把自己拖到了 项目的细枝末节中而无法自拔 。通常 ，这些人员对技术怀有一种 偏好 。他们总是想了解项目各个方面 的细节问题 ，总是想对项 目的各个环节拿出 自己的意见 ，甚至在无法把握全部细节 的情况下 ，他们往往会感到重重压力 。这种类型的项目经理 ，做得再好也不过是把自己累得半死 ，搞不好就会使项目陷入失败的泥潭 ，毕 竟 ，他们没有注意到细节之 外更为宏观的局面。

项目经理在上述细节问题上纠缠不清 ，主要有两个基本原因。第一 ，他们与其 说是注重项目 的成功 ，还不如说是更注重自己 的成功。项目经理要是有这种想撞法， 而且还希望继续从事项 目管理工作 ，在这种情况下，他如果能够在项目办 公 室 找 份工作 ，就远比他担任项 目经理一职要感觉好得多 。项目办公室的一些工作 ，关注的 是项 目计划管理中的细节问题 ，关注的是项目管理的流程事宜 ，这样就可以为那些 总爱在细节上斤斤计较 的人员提供一个施展自己专长 的舞台。项目经理总爱在细节 上斤斤计较的另一个原因是由于他们除了这一专长外 ，还没有掌握其他方面 的技能和知识——经验不足 ，往往导致他们无法对经理应该关注的重要事项做出明智的判断。人们在不知该采取什么样的行动时，往往会紧紧抓住救命稻草 ，在上述所讲的情形下，项目经理所要寻求的是一种 自我认为不错的感觉，他们之所以会抓住细节不放 ， 是因为这样一来 ，他们就可以在手忙脚乱的状态下找到这种感觉。项目经理如果符 合这种情况 ，自己搞不清哪些事项是重要的，那么 ，他就应该向其他拥有丰 富经验 的项目经理寻求帮助。

项目经理要取得成功，项目的完成状况是唯一指标，项目一旦完成，无论计划制定 得多么完美 ，书面材料准备得多么完 善，也无论项目经理会对各个方面 的工作有多么深刻的认识和 理解，所有这些都与项目成功没有丝毫关联 。这在其他行业的工作一样，比如，尽管油漆工想要一套精致的油漆刷，而且他会在一天工作 结束时，细致地把刷子洗好，放置起来，但他知道，油漆工作的质量如何是客户真正关心得事情，客户并不会对刷子的好坏感兴趣；财务人员往往担心自己 的 报告是否符合公认的 会计准则，担心自己的工作是否符合法定的程序，但工作一天下来，最关键的是他能否得出准确全面的结果； 工程技术人员在设计新机器时，会尽力结合公认的做法和理论进行设计，但同样的，最终起决定作用是设 计出来的机器能否 达到预期的性能的标准。因此，项目经理也应该遵循同 样的 行为准则 —— 充分发挥工具的作用，充分理解项目的细枝末节 ，但其目的并不在此，要能够确 保实 现 预期的结果，就可以算是诸事顺利、万事大吉。

项目经 理 常见的不适宜的表现3——与问题永不沾边的“特氟龙”式的人物

有些项目经理似乎总有办法为自 己推脱掉 所有责任，只要出现了问题，他们总会为 自己 找 到借口，找到自己的 替 罪羊 —— 事情之所以出差，在他们看来 ，不外乎是自己听 取了别人的 意见。这种“特氟龙”式的人物在任何一个大型组织中，都可以看到这种人的身影，他们善于耍手段，总是做得极为巧妙，不留一丝痕迹。不管怎样，他们都不会说自己做得不对，永远也不会在不恰当的时间表达不恰当的言辞，无论什么情况下 ，他们总能为自己的 错误和失败找到响当当的理由。

这种类型的人 ，在出错时，能够避开所有的攻击和指责，因而，从短期来看 ，他们也能表现得极为成功。但是问题是，就项目经理这一职业来讲 ，承担责任是项目 经理的基本职责。对项目经理来说 ，只要出现了问题 ，项目经理就应该担负起自己的本职责任 ，接受他人的责备和批评 。如果项目经理从来都不会与 错误沾边儿，就说明他没有担负起全部的责任 ，说 明 他不 具 备 最 基 本的

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