摘 要

随着“一带一路”建设不断加速，越来越多的建筑企业在尝试着开拓海外市场，不可避免地会面对许多新的挑战。冲突管理作为企业的核心竞争力，是海外工程项目管理的重要组成部分，客观地反映着中国建筑企业的实力，对中国建筑企业乃至中国在海外的形象建立以及发展都具有非常重要的意义。为了适应国际工程的新规定，以及各利益相关者间错综复杂的关系和各国之间文化的不同，需要提出新的管理策略以解决将要遇到的种种冲突。因此，借助于计互联网和多种先进的系统而衍生出的后台化管理模式将有助与管理这些冲突，并节省大量的人力与财力。

“后台”原意是指舞台台口后面的地方，本文中的后台是为项目提供技术支持的系统、人员等综合力量的集合。后台化管理是指后台直接监督和管控项目并将原本由项目部进行的采购、财务、施工方案、融资、技术分析等工作放在后台完成从而减少项目部在人员、物资上的投入。可以更加方便地进行冲突的管理，确保海外工程的顺利进行。

本文首先对海外工程的冲突管理内容和管理方式进行了阐述，并详细介绍了后台化管理的概念以及如何通过后台化进行冲突管理。通过对美国福陆公司的实证分析，对比我国工程企业的不足，提出改进建议。最后对本文总结，以及后续推进冲突管理后台化的展望。

关键词：海外工程 冲突管理 后台化 管理方法

Abstract

As "Belt and Road" construction accelerates, more and more construction companies are trying to open up overseas markets, and will also face many new challenges. As the core competitiveness of enterprises, conflict management is an important part of overseas project management, which objectively reflects the strength of Chinese construction enterprises. It is of great significance to the establishment and development of the image of Chinese construction enterprises and even China overseas. In order to adapt to the new regulations of international engineering and the complex relationships between stakeholders and the cultural differences between countries, new management policies are needed to resolve the conflicts that will be encountered. Therefore, the backstage management mode derived from computer system and advanced systems will have the conflict of master and management, and save a lot of manpower and financial resources.

"backstage" is originally intended to refer to the place behind the stage entrance. The backstage in this paper is a collection of systems and personnel to provide technical support for the project. Backstage management refers to the backstage direct supervision and control of the project and the procurement, finance, construction plan, financing, technical analysis and other work done by the project department in order to reduce the personnel and material input of the project department. More convenient conflict management, to ensure the smooth progress of overseas projects.

In this paper, the conflict management contents and management methods of overseas projects are described, and the concept of backstage management and how to manage conflicts through backstage management are introduced in detail. Based on the empirical analysis of American Flo Corporation, this paper compares the shortcomings of Chinese engineering enterprises and puts forward some suggestions for improvement. Finally, this paper summarizes, as well as the follow-up to promote conflict management background prospects.

Key words: overseas project conflict management backstage management method

目录

摘要 3

第1章 绪论 4

1.1研究背景和意义 4

1.2国内外对冲突管理的研究现状 5

1.3研究内容与方法 5

1.3.1研究方法 5

1.3.2研究内容 6

第二章 海外工程冲突管理概论 6

2.1冲突管理的概念 6

2.1.1冲突的涵义 6

2.1.2项目中的冲突管理 6

2.2海外工程的冲突管理内容 6

第三章 海外工程冲突管理后台化的内容与方式 8

3.1 后台化管理理论 8

3.1.1 后台化的概念 8

3.1.2计算机技术在项目管理中的主要作用有： 9

3.1.3后台化冲突管理的内容 9

3.2海外工程冲突管理后台化的方法 10

3.2.1进度与质量的管控 10

3.2.2设计与决策管理集中化 11

3.2.3成本与资源配置的管理后台化 13

3.2.4人力资源管理后台化 13

3.3后台化管理的实现条件 14

3.3.1基于BIM技术实现的后台化管理与监控 14

3.3.2精细化管理与可视化监控系统 15

第四章 海外项目后台化冲突管理实证 15

4.1基于美国福陆公司后台化管理的分析 16

1、知识管理体系 16

2、持续性管理体系 16

3、 其他管理体系 17

4.2我国国际工程企业后台化管理的不足 18

1、人员的整体素质与资源经验的不足 18

2、后台化技术的不足 19

3、企业管理组织体系不足 19

4.3关于我国后台化管理的改进 19

1、完善信息化的标准体系。 19

2、重新探索以数据为中心的工作流程 20

3、可靠的人才培养与外聘体系 20

4.4本章小结 21

第五章 结论与展望 22

绪论

1.1研究背景和意义

在中央提出开展“一带一路”后，越来越多的中国企业愿意前往海外进行建设工程，大家的热情也空前高涨，同时也暴露了许多的问题，其中国际工程中的冲突问题就是我们需要重视的。由于对文化与民意的沟通不足，一带一路并没有形成一个好的形象，当地的居民也并不信任我们。中国主动帮助了不少贫困国家，为他们带去先进技术并拉动其经济增长，到头来中国人却被贴上“蝗虫”、“新殖民主义”的标签。近年来，中国建筑企业在外承揽了大量的工程，而项目进展的顺利程度与对中国及中国企业的评价不尽如意。海外工程一般系由2个及2个以上国家的众多组织和个人合作建设。在跨文化背景下，海外工程项目作为多方利益的综合体，交织着各方利益的诉求，不仅项目本身的成本、质量、工期三者之间存在的冲突，而且东道国本身的政治、社会、文化和宗教等因素会使项目相关利益相关方之间产生显现或潜在的矛盾与冲突。这些利益相关者全程或阶段性地参与项目的建设与运营，因而，冲突也就贯穿了整个工程项目生命周期。项目利益相关方之间的矛盾与冲突是客观存在的， 中国建筑企业到海外建设工程，面临的头号难题不再是项目内部的技术等难题，而是管理问题，特别是项目外部的各利益相关者之间的冲突管理问题，它会影响到项目的实施，企业的盈亏与发展，更影响着中国在外的形象。 海外工程后台化和总部化模式是在我国海外项目管理水平难以满足企业未来发展要求的形势下提出的，后台化和总部化战略的实施可以增强企业的集约化管控能力，通过对人、财、物的集中管控实现资源的优化配置，降低企业战略成本，有效保障工程项目的实施进度和质量，发挥企业整体优势，体现协同效应，为实现我国海外承包工程企业迈向全球化市场创造条件。将总部化模式应用到海外工程冲突管理中对于整个建筑行业的发展而言有着重要的意义。

1.2国内外冲突管理研究现状

国外对冲突的管理，注重冲突规避，大多从项目治理的角度，如关系治理，制度安排等。Blakeamp;Mouto首先介绍了一个二维模型，该模型将冲突管理分为五类：合作，竞争，折中，调和以及回避。C.K.W.de Dreu按照独断性和合作性两个维度将冲突管理分为：问题解决、强迫、和解、屈服和预防。Mahalinam应用制度理论分析和解决国际工程建设的冲突问题。Kathleen、Marina Halac等从关系治理的角度化解冲突，如paternership。在冲突管理的策略选择上，存在文化差异。美国的项目经理更喜欢主动解决问题的方式，能直接并很快的关注任务相关的冲突。中国的项目经理更喜欢消极的冲突管理方式Tang and Kirkbride[28]和 Tsang [29]的研究也证实了这一点。Tang and Kirkbride[28]发现不论是香港的政府部门还是私有企业，管理人员解决冲突时都偏好于“折中”、“退让”策略，具有典型的中华文化特征。Tsang [29]研究表明中国项目经理通常采用“非对抗”冲突管理策略来解决组织内冲突问题，如“缓和”、“退让”。但是，Cheung[30]通过对香港的 63 个案例进行调查发现：对抗（即竞争）作为冲突的一种解决方式，常常用来处理冲突，这与 Tsang 的研究结果截然不同。而且，研究显示几乎所有采用对抗策略的方法都获得了好的结果。近 10 年发生的冲突应对策略转变可能是由于香港的公司在其项目上越来越多地采用了明显或不明显的矩阵式组织结构、管理上越来越多地采用西方管理哲学的缘故。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究方法

本论文以理论联系具体案例的方法，通过对比优秀的海外工程公司，将他们的管理模式与信息进行分析和整合，该论文结合了相关理论的分析以及实践中的应用。重点分析了国内的工程公司进行海外项目运作时所遇到的冲突问题，以及后台化的管理模式。为了准备本次论文的研究，笔者通过各种手段查阅了大量的相关资料，充分掌握了国内外的新进展、新要求、新成果，这些资料和成果也成为本次论文研究的重要参考。本次研究为应用型研究，目的是探讨我国施工企业海外工程冲突管理模式，是调查、分析、研究、思考和实践应用的现实问題。采取的研究方法是：

（1）文献调查法。以文献研究法为基础，广泛吸收后台管理，工程信息化，项目管控等相关基础理论知识，结合国内外对海外工程管理模式、技术手段、人员设备配置等最新的研究理论和方法，构建后台化管理的模式；

（2）调研法。通过导师、同学的海外工程经验和经历为研究提供依据；

（3）比较分析法。通过后台化管理、国内管理模式的比较，可以清楚的看出海外工程实施后台化管理后企业效益的提升、企业管理水平的提高、施工企业能够低成本、高效率的完成项目。

1.3.2研究内容

本文首先对后台化冲突管理的涵义进行详细阐述，其次运用理论与案例相结合的方法分析海外工程后台化的必要性和必然性。在此基础上结合行业发展环境分析我国工程企业应该如何进行改进措施，运用信息系统后台化的模式进行现代化管理。

在文章结构上，本文一共有五个部分：第一部分是绪论，这部分介绍了后台化冲突管理研究的背景和意义，说明了国内外企业海外工程后台化管理研究的现状，概述了研究的方法和主要内容。第二部分是研究冲突管理理论，主要从冲突管理的概念、海外工程冲突管理内容与现状，并提出在新形势下后台化管理工作的必要性和必然性。第三部分为后台化管理具体内容、后台化管理的方法以及实现后台化管理必备的条件。第四部分为结合美国福陆公司，分析国内后台化管理，给出改进后台化管理工作的具体办法。文章的最后部分是结论与展望。主要是对本论文研究得出的理论成果进行归纳总结，并以此为基础对下一步继续深入推进后台化管理的工作思路进行展望。

第二章 海外工程冲突管理概论

2.1冲突管理的概念

2.1.1冲突的涵义

有关冲突的定义，不同的人有着不同的看法。我个人倾向与 Brown（1995）的观点，认为冲突是“行为主体在兴趣、观点和偏好上表现出不同的互动”。许多学者公认有3 种利益冲突：利益冲突、价值冲突、和观念冲突。而在组织层面中人们又将冲突划分为人际关系冲突、组织内冲突、组织间冲突。

2.1.2项目中的冲突管理

在海外工程中，冲突管理主要集中于进度计划，各参与方间的优先权，各国之间文化冲突以及与名心之间的冲突。对于这些冲突，我们应该提前进行预警，制定完整与合理的计划，多多了解当地的文化与民情。深入的去进行勘察，建立一个良好的形象，与人民愉快相处，消除隔阂。当然，一个工程的冲突管理涉及方方面面，我们也应该从具体的方面入手，让一个项目按时保量的进行下去。

2.2海外工程的冲突管理内容

中国建筑企业到海外建设工程，头号难题不是技术等方面，而是管理问题，特别是项目外部的各利益相关者之间的冲突管理问题。王勇在“海外油气管道的建设与运营利益相关者冲突分析”中，按照海外工程的利益相关者识别与分类，可以将利益相关者的冲突表现归结为核心利益冲突、战略利益冲突和外围利益冲突三类。

1核心型利益冲突

各方追求最大化的利益而形成的冲突。

业主与总承包商之间:两者的初衷都是尽可能的按照进度要求保质完工，但业主期望将成本压缩至最少，而总承包商的关注点在于如何获取最大的利益。因此，他们之间的冲突是资源冲突。

总承包商与分包商之间:总承包商要全面的负责一个工程的质量、安全、成本等方方面面，而分包商的目的是用最少的资源去获取更多的利益。因此两者之间的冲突主要在于质量中的冲突、由于工期紧张的冲突和资本冲突。

在各分包商之间：由于项目重点不同，很容易看到资金、人力方面的分配不足，各分包商获得的资源不均，各自之间的进展会受到影响，因此分包商之间更易爆发的冲突是资源冲突和工期冲突。

供应商与承包商之间:承包商希望得到优质的材料同时花费最少的钱，而供应商追求的是如何赚取更多的钱，抬高材料的价格。由于中国的海外承包工程多集中非洲、中南亚等经济较相对落后的国家，他们地区物资稀缺且质量较差，为了保证利益，由于运费、汇率、进出口税等因素，许多的物资都需要从国内出口，常常会发生不可避免的冲突。他们之间最大的冲突是关于质量和资金的。

监理工程师与各方之间:监理工程师需要控制项目的进度、质量、安全，以达到业主预期，并且严格控制项目成本，不能超标。对于工程质量，安全等的把控会影响到总包与分包的利益，这中间就会有许多的冲突。

2战略型利益冲突

由于海外工程有着多方利益者，涉及的国家也有许多，因此，他们之间的文化往往有着很大的差异。各方之间的风俗、习惯和利益诉求也有着较大的差异，这中间就存在的种种的冲突。为了解决“人生地不熟”的尴尬局面，也为了许多不必要的争论，我们再海外进行工程时通常会请一些代理机构，帮助我们去协商。同时，对于文化、语言、政治、经济等的因，我们也需要他们出谋划策，为我们进行铺路。这其中会涉及到资金的问题以及不同文化的冲突，这便导致了战略利益的冲突。

3外围型利益冲突

周边的利益冲突在于所在国的政府，雇员和承包商上。由于当地政府关于就业与税收的要求，承包商必须进行本土化的雇员。而由于文化的差异，管理方式的不同以及员工整体素质的不足会造成管理上的困难。这中间会引发许多的冲突。

除此之外，对于海外的形象建设也是重中之重。根据跨国公司品牌建设经验，良好的企业形象需要三足鼎立，一是业绩所代表的硬实力，二是大众意愿反射力，三是大众信息传播力。而从凯兰巴新城项目看，我国企业三条腿中的后两条腿都基本不接地气，偏离了软实力建设的草根性规律。

我国一些建设项目往往没有进行深刻的考察，不接地气，在当地名声不好，是我们企业形象受损。例如：由中国企业牵头承建的安哥拉凯兰巴新城，该项目曾被安哥拉总统盛赞为非洲明珠工程， 凯兰巴新城项目的初衷是能为50万人解决住房问题。但公寓建成后，由于造价高昂，选址不和适等原因，安哥拉百姓明显感觉这不是为他们所建。由于各国的文化不同，价值观以及工作态度也不一样，因而也会产生许多冲突。

管理方式上的摩擦：中国许多海外工程在非洲等地，工作人员的整体素质以及技能熟练度和对工作的态度都不如中国的工人，而我们却必需应聘他们。如何进行协调，并管理好工人是主要的矛盾冲突。

文化的不同带来的生活习惯和各种习俗都不一样，我们要如何尊重他们同时保证自己的权益，让工程顺利完成都是冲突管理的重点。

2.3本章小结