INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT MANAGEMENT

International Journal of Project Management 22 (2004) 359–367

www.elsevier.com/locate/ijproman

Time-to-market vs. time-to-delivery

Managing speed in Engineering, Procurement and

Construction projects

Sihem Ben Mahmoud-Jouini a,b,*, Christophe Midler b, Gilles Garel c

a PESOR, University Paris XI , 54 Bld Desgranges, 92 331 Sceaux Cedex, France b CRG, Ecole Polytechnique, 1 Rue Descartes, 75005 Paris, France

c PRISM OEP – Marne La Vallee University, 5 Bd Descartes, Cite Descartes, Champs sur Marne, 77454 Marne La Vallee Cedex 2, France

Abstract

The time-to-market in NPD projects is a key factor in the competition between innovative firms. Research on concurrent en- gineering has shown that time can be managed as well as a delay and as a speed. Our concern in this paper is to study the time factor in the case of Engineering, Procurement and Construction (EPC) projects, where a customer initially contracts for a project from a contractor on the basis of specifications, budget and delay. Is time-to-delivery a key factor? Does its reduction represent a com- petitive advantage for the client and/or for the contractor in EPC projects? Is project speed a key variable to be managed, or does it result from other project parameters? We first define an analytical model to characterize a speed profile in EPC projects. We im- plement this model for six major construction projects developed by a large, international firm. A variety of speed profiles result. We conclude by showing the relevance of NPD project speed management in EPC projects.

Oacute; 2003 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved.

Keywords: Project management; Time-to-market; Time-to-delivery; Speed; Engineering, Procurement and Construction; Speed profile; Construction; Concurrent engineering

1. Introduction

Since the end of the 1980s, the time-to-market of new products has become a competitive advantage, particu- larly in markets where the first mover has a strong ad- vantage such as in the computer industry [1,6,13]. Speeding up NPD projects in these markets reduce costs and create value.

Our concern in this paper is to study the time factor in the case of Engineering, Procurement and Construc- tion (EPC) projects where a customer contracts for a project from a contractor.

Time management in EPC projects has principally been studied from two different perspectives:

bull; an instrumental approach based on tools for optimiz- ing and identifying critical pathways, achieving the project planned delay [2,3,5] and explaining the pro- ject duration [8,10].

bull; an organisational approach that explores the limits of these tools or the difficulty of integrating them into the project structure.

Our aim is to study time management in EPC projects from a strategic perspective. Is time-to-delivery, which is the delay between the beginning of the project and the handing-over of the product by the contractor to the client, a key factor for EPC projects as the time-to- market is for NPD projects in innovative competition? Does reduction in time-to-delivery represent a compet- itive advantage in EPC projects? What does speed rep-

* Corresponding author. Tel.: 33-1-55-55-86-62; fax: 33-1-55-55-

84-44.

E-mail addresses: sihem@poly.polytechnique.fr, sjouini@aol.com (S.B. Mahmoud-Jouini), midler@poly.polytechnique.fr (C. Midler), garel@univ-mlv.fr (G. Garel).

0263-7863/$30.00 Oacute; 2003 Elsevier Ltd and IPMA. All rights reserved. doi:10.1016/j.ijproman.2003.10.001

resent for these projects? Is it a dependent variable resulting from other parameters of the project? Can it be managed and driven?

In order to study speed in EPC projects, we propose the concept of project speed profile. We implement this

360 S.B. Mahmoud-Jouini et al. / International Journal of Project Management 22 (2004) 359–367

Table 1

Main characteristics of the studied projects

Project type

Duration

Place

Object of the contract – type of contract

Amount of contract

Construction of a railroad

tunnel and bridge

26 months

22 months

England

Construction work Cost fee contract

pound;100 million

Construction of two office

buildings

16 months

France

Construction work Fixed price

30 million

Construction of civil engineering

work on a highway

24 months

France

Construction work Unit price contract

10 million

Construction of four tunnels for

extending a subway line

46 months

Hong Kong

Design and build Fixed price

87 million

Construction of a suspension

bridge

24 months design

60 months work

Greece

Fixed price

Build operate and transfer

585 million

Construction of an underwater

tunnel

60 months

Northern Europe Construction work

2 billion

concept for six major construction projects developed by a large, international contractor. 1 The criteria for choosing these projects were that they had to cover a variety of situations based on the following variables: type of work (building, road construction, etc.), type of contract (fixed price, unit price, incentive clauses, etc.), compositionofthegroupinchargeofthe project(foreign partners, joint venture, etc.) and location of the project (domestic or international). In each case, a case study was drawn up and approved by the project participants. These case studies were based on an analysis of existing documentation, visits and interviews with a wide variety of those involved in the project at different hierarchical levels (project chief, design engineer, works clerk, general foreman, etc.) and in different organizations (customers, project manager, construction firm, etc.) (see

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在工程、采购和建设项目中，交货时间管理与市场管理时间的关系

摘 要

NPD项目的上市时间是创新型企业竞争的关键因素。对并行工程的研究表明，时间可以管理，延迟和速度也可以管理。本文关注研究的是工程、采购和施工（EPC）项目中的时间因素，其中客户最初根据规范、预算和延期从承包商处签订项目合同。交货时间是关键因素吗？其减少是否代表了业主或承包商在EPC项目中的竞争优势？项目速度是需要管理的关键变量，还是由其他项目参数产生的？我们首先定义一个分析模型来描述EPC项目中的速度曲线。我们在一家大型国际公司开发的六个大型建筑项目实施了该模型，结果显示是各种各样的速度曲线。最后，我们展示了EPC项目中NPD项目速度管理的关联性。

关键词：项目管理；上市时间；交货时间；速度工程、采购和施工；速度剖面图；建设并行工程

1、介绍

自20世纪80年代末以来，新产品的上市时间已成为一种竞争优势，尤其是在先行者具有强大优势的市场，如计算机行业[1,6,13]。在这些市场上加快新产品开发项目的速度可以降低成本并创造价值。我们在本文中关注的是设计、采购和施工（EPC）项目中的时间因素，其中客户从承包商处签订项目合同。EPC项目中的时间管理主要从两个不同的角度进行研究：

bull;一种工具性方法，用于优化和识别关键路径，实现项目计划延迟[2,3,5]，并解释项目持续时间[8,10]。

bull;探索这些工具的局限性或将其整合到项目结构中的困难的组织方法。

我们的目标是从战略的角度研究EPC项目的时间管理。交付时间，即从项目开始到承包商向客户移交产品之间的延迟，是EPC项目的关键因素吗，就像创新竞争中的NPD项目一样，交付时间也是关键因素吗？交付时间的缩短是否代表了EPC项目的竞争优势？什么是这些项目的速度代表？它是由项目的其他参数产生的因变量吗？它能被管理和驱动吗？

项目类型	时间	地点	合同的目的 - 合同的类型	合同金额
修建铁路隧道和桥梁	26个月 22个月	英国	建筑工程 成本 收费合同	1亿英镑
修建两座办公大楼	16个月	法国	建筑工程固定价格	3,000万
公路上的土建工程 施工	24个月	法国	建筑工程 单价合同	1000万
为延长地铁线路修建四条隧道	46个月	香港	设计和建造 固定价格	8700万
建造一座吊桥	24个月的设计 60个月的工作	希腊	固定价格 建设运营和转让	5.85亿
建造一个水下的隧道	60个月	北欧	建筑工程	20亿

为了研究EPC项目的速度，我们提出了项目速度剖面的概念。选择这些项目的标准就是它们必须根据以下变量涵盖各种情况：工作类型（建筑、道路施工等）、合同类型（固定价格、单价、激励条款等）、负责项目的团队组成（外国合作伙伴、合资企业等）和项目地点（国内或国际）。在每种情况下，项目参与者都起草并批准了一份案例研究。这些案例研究基于对现有文件的分析，以及对不同层级（项目负责人、设计工程师、工程文员、总领班等）和不同组织（客户、项目经理、施工公司等）的项目相关人员的访问和访谈。

项目分析表明，公司可以通过在项目准备阶段选择计划的速度曲线，并通过驱动有效的速度曲线来管理项目速度，这可能与计划的速度曲线不同。根据公司有关速度管理的策略选择计划的速度曲线。根据合同条款、客户和承包商之间的关系或者交货时间因素对他们的重要性来驱动有效配置文件。最后，我们讨论了NPD加速模型在EPC项目中的相关性。

2.NPD项目的上市时间缩短

缩短上市时间是新产品开发项目的竞争优势，加快新产品开发项目可以通过降低成本或增加收益来提高利润率。时间在这两种产生利润的方式中起着作用：减少延时可以通过减少金融固定化来降低成本[12]，并且还可以根据对先发优势的经济分析[9]，在以淘汰为中心的市场中创造价值。

因此，并行工程[4]是一种项目管理方法，特别是在新产品开发的早期阶段使用跨职能团队，以及在同一项目上规划并行活动（例如，营销和工程工作），从而减少项目延迟。Midler[11]指出，减少延迟不仅仅是重叠项目阶段，还在于管理它们之间的关系。他用两条曲线来表示一个项目：一条是学习曲线，代表对该项目的了解增加；另一条是决策曲线，代表对该项目采取行动的可能性减少。第一个是一个过程（用虚线表示），在这个过程中，关于项目特征及其可行性的不确定性逐渐减少；第二个是行动过程（实线），随着决策的不可逆性增加，自由度稳步降低。管理一个项目需要努力解决这个难题：在项目开始时，几乎所有的事情都可以做，但几乎什么都是未知的；最后，一切都是已知的，但几乎没有可能的选择（见图1）。

的知识

工艺技术规范

时

间

技术规格

功能规格

功能规格

技术规格

工艺技术规范

时

间

工艺技术规范

时

间

技术规格

功能规格

工艺技术规范

时

间

技术规格

功能规格

图2.在并行工程模型中加快NPD项目的速度。

工艺技术规范

时

间

技术规格

功能规格

工艺技术规范

时

间

技术规格

功能规格

人们可能会认为，为了减少项目的延误，必须尽快做出决定。但在项目开始时，理解水平太低，仓促做出决定毫无意义。这种行为存在偏离正确轨道的风险，可能导致成本高昂和耗时的修正。 因此，加快项目进度需要在项目开始时花时间探索和准备项目，在行动之前要早点决定。然后，所有参数都需要冻结，以便走向自动化。图2显示，提高平均总体速度（即，缩短总体截止时间）涉及扩展初始阶段、同步决策阶段和大幅缩短实现阶段。

分析指出三个重要的问题:

·这个模型分析出了两个阶段，学习和实施阶段，要从速度的角度来看待。

·项目管理的特点是项目三个阶段的速度：准备、冻结、实施。

·在进行自动实现之前，可以通过长期和大量的预期获得有效的上市时间缩减。

3、从上市到交付

EPC项目是“一项复杂的交易，涉及一系列产品、服务和施工工程，专门设计用于在一定时间内为客户完成特定资产：建筑物、交钥匙工厂、发电厂、武器系统等。”Cova和Hoskins[7]。

这些项目的主要特点是：

·每种产品的具体、特有的特点（动员特定供应商资源的定制项目）

bull;复杂性高（众多参与者来自不同机构、偶尔需要复杂信贷安排的巨额支出、长时间的分散等等）

bull;合同，在项目的早期阶段由客户和承包商确定，具体说明延迟、预算和规格。

成本、规格和延迟均包含在承包商和客户之间的合同中，从而确保项目参数（由客户和承包商共同确定）之间的平衡。每次对这种平衡的修改都需要对合同进行多次谈判。

因此，在一个项目开始的时候，承包商根据收到的付款（金额和进度）和产生的成本来预测产生的利润。因为他不能轻易修改合同中规定的付款，所以他必须控制成本来实现这一利润。此外，当EPC项目涉及非常大的产品（工厂、桥梁等）时，承包商无法为项目提供资金，因此依赖于薪资。预期利润的实现首先取决于有效的成本控制和计划阶段的实现，这样方便收到预期付款。延迟、速度和所涉及的资源在控制成本方面起着重要作用。因此，交付时间是EPC项目中的一个关键因素。

EPC项目中的承包商似乎比开发NPD项目的公司有更少的行动空间，因为他直接根据成本而不是市场价值行事，而市场价值取决于客户策略。事实上，NPD和EPC项目之间的主要区别之一是后者涉及两个参与者——客户和承包商——这两个参与者在主要项目决策中都发挥着重要作用。我们即将讨论的是对这两个参与者来说，交付时间的减少或者其成就是否是一个竞争因素。

4.减少交付时间对谁来说是EPC项目中的关键因素？

我们将研究在何种条件下，客户和承包商有兴趣缩短交货时间

4.1. 客户交货时间

客户可以通过不同的方式来思考交货时间。

4.1.1. 最后期限和逾期罚款

通常情况下，如果未达到期限，客户可以为承包商确定一个期限，并支付逾期罚款。这种情况在建设项目中最常见。它对应的情况是，客户对在合同规定的截止日期之前是否完成工作没有兴趣。他希望项目完全按照计划的延迟完成：不是在之前，也不是在之后。香港就是这样的情况，它有四条隧道延伸地铁线路。

4.1.2. 激励条款

对于客户来说，减少延迟可以提高利润。在这种情况下，他将在合同中加入激励条款。尤其是在BOT（建造、运营和转让）项目中，需要尽快开始运营。在这种情况下，由一家全球性公司在加速成本增加和设备早期运营利润增加之间进行权衡，该公司承担开发和市场风险，如NPD项目。客户通过抓住机会并寻找额外资金来动态管理交付时间，以加快工作进度，并在计划的延迟之前准备好项目。

如果这能让客户降低成本，那么提前完工也会让客户感兴趣。

本项目表明，在以下条件下，交付时间的减少会导致项目成本的降低：

·合作合同2（采用开卷程序）的重要性，以及承包商和客户之间相互信任，客户意识到即使基础设施不能立即投入运营，也要尽早完成项目，来实现的价值；

·详细和深入的工地准备阶段

·持续进步能力的重要性，这使得在开始和结束之间使用学习策略成为可能。这在工地上是非常可能发生的。

总之，客户可以将时间视为一种资源，就像在NPD项目中一样。

4.2. 承包商的交货时间

在本节中，我们将特别研究客户在减少延迟方面不感兴趣的情况。如果他感兴趣，我们可以提前向部门汇报。

有人可能会认为，相对于最初的进度，提前完工将使承包商能够提前释放资源。在将收益与加速成本进行平衡后，承包商可能对缩短交付时间感兴趣。但在EPC项目中，合同冻结了基于项目研究和工地安排的成本——延迟——质量权衡。当合同修复主要步骤的里程碑出现时，这种冻结会更加严格。此计划中的任何更改都需要与客户协商，客户通常不愿意接受任何修改，因为他们担心这会降低最终产品的质量，当然，除非客户从交付时间的减少中获益，这让我们回到上面研究的案例。

因此，承包商缩短交货时间是不普遍的。承包商希望避免任何紧急且成本高昂的变更，以便在预定时间内完成项目。当项目遇到问题并且没有按照计划的过程进行时，这种情况将更为普遍。承包商必须分析原因并采取措施。在这种情况下，项目可能需要修改设计、方法、组织或投入的资源，以满足商定的最后期限。通常可以通过额外的资源分配（扩大团队，工作时间比计划长）以及修改最初的工地安排来赶上最初计划的速度，不过这会导致额外的成本。

例如，在铁路桥中，最初的工程计划是从东岸开始，然后从西岸开始依次建造，以便工具再利用，并在整个过程中获得的知识。当桥梁无法在最后期限内完工时，不仅修改了初始设计，推迟了最终期限，还决定从两岸同时施工，导致工具加倍，整体学习效果减半。

这种修改不可避免地需要与客户进行协商和建立合作关系。

例如，在水下隧道项目中，承包商迅速提出了设计变更，以便加快完成隧道段的速度。但客户不愿意接受这些更改，坚持使用最初的设计，所以隧道显然无法在规定的时间内投入使用。

因此，除非最初有可以变通的合同或有利的谈判环境，否则缩短交货时间无法为承包商创造更高的利润。

最重要的是，在涉及客户和承包商持续合作关系的关系中，可以找到有利的谈判环境，比如建筑工地。

总之，项目分析表明，承包商的目标是避免成本高昂的变更。承包商的交货时间是否缩短在很大程度上取决于客户态度，因为这需要双方协商。因此，合同灵活性和项目参与者之间的关系非常重要。

在不减少交付时间的情况下，EPC项目中的承包商必须管理交付时间，以便：

·按合同规定完成

·在发

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