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译文

项目管理能力的可持续性:项目经理能力差距分析

1.介绍

在过去的10到15年里，可持续发展的概念得到了越来越多的认可和重视。如何引用本文:Silvius, A.J.G.和Schipper, r.p.j(2014)项目管理能力的可持续性:分析项目经理的能力差距。人力资源与可持续发展研究，2,40-58。

发展繁荣而不牺牲未来?企业将报告和问责范围从股东的经济表现扩大到所有利益相关者的可持续性表现，其压力已大幅增加。行业领袖们意识到，对当前商业实践的“绿色清洗”并不是一个解决方案。2012年BSR/Globe Scan的研究总结道:“当今企业面临的最重要的领导力挑战是将可持续性整合到核心业务功能中。”[3]。

这一结论概述了以更可持续的方式重新思考、重新设计和重新开发商业实践的必要性。因此，可持续性意味着改变:商业模式、产品、服务、资源、流程、报告和行为的改变。在组织中实现变革的一个常用实践是发起和执行项目:临时的、任务导向的组织[4][5]。因此，可持续性的概念也与项目管理联系在一起。项目管理协会(前)主席Tom Taylor认识到“地球正处于一个危险的位置，面临一系列基本的可持续发展威胁”和“项目和计划经理被置于对可持续管理实践做出重大贡献的地位”[8]。在学术研究中，项目管理和可持续性之间的关系也被探索(如在[6][7]和[9])，作为项目管理(未来)的发展之一。

关于可持续性和项目管理之间关系的出版物中反复出现的主题之一是项目管理人员实现可持续性的责任(例如[1][10]和[11])。Silvius和Brink[12]得出的结论是:“对可持续性的实际责任可能因项目而异，但项目经理总是具有决定性或影响作用。”当这个“决定性的影响或作用”结合的专业责任”做出决定并采取行动基于社会的最大利益,公共安全、和环境”中描述的“道德规范和职业行为”最大的专业协会的项目经理,项目管理研究所[13],很明显,项目经理应负责一个更可持续的未来。这一结论证实了“项目管理专业的进一步发展要求项目经理承担可持续发展的责任”[14]的观察。然而，Silvius等人[1]也观察到项目管理能力标准和考虑可持续性所需的能力之间的差异。他们的结论是:“对于未来的项目经理来说，培养足够的咨询技能，在决定项目的可持续性影响和处理项目及其周边的复杂性方面建立专业知识是有意义的。”如果没有足够的“可持续性能力”，项目经理将无法考虑其项目的可持续性方面，这将阻碍可持续性在组织中的实施。因此，在项目管理能力标准中解决项目经理的能力“差距”是非常重要的。

本文通过探讨可持续发展的关键能力，分析其在项目管理能力标准中的涵盖范围，为项目经理“新”能力的培养提供指导，有助于解决项目经理的能力差距。本文所报告的研究的中心问题是:可持续发展能力如何被最重要的项目管理能力标准所涵盖?并且，基于这个分析，哪些新的能力应该添加到项目管理能力的标准中?通过最后一个问题，本文旨在为项目管理专业的发展做出贡献，从而在组织中实现可持续性。

本文的其余部分组织如下。在简要说明我们的研究方法之后，我们将首先探讨关于项目管理中可持续性的新兴文献是如何考虑项目经理在实现可持续性方面的角色的，因为这个角色决定了项目经理所需的能力。接下来的段落将探讨项目管理能力的标准，第5段将探讨与可持续性相关的能力标准。6款将报告我们的分析两组之间的相似点和不同点的能力标准,一个相关的项目管理和相关的可持续性,以识别的影响考虑可持续发展的项目管理能力和建立项目经理的能力差距。论文最后将对研究结果进行反思，并提出发展“可持续项目经理”新能力的建议。

2.方法

由于可持续发展与项目管理之间的关系仍然是一个新兴领域，本文的研究是基于文献和标准的分析。我们借鉴了可持续发展方面的文献能力，以便找到考虑组织可持续性方面所需的能力基线。然后将这些“可持续性能力”与项目管理能力标准进行比较，以建立项目经理的能力差距，并提出新的能力。我们研究的性质应该被认为是概念性和解释性的。

在我们选择相关文献时，我们使用谷歌作为搜索引擎，因此遵循了[15]的建议:“研究者应该咨询谷歌Scholarhellip;hellip;特别是相对最近的文章，作者或主题领域”。尽管科学界对使用谷歌Scholar作为学术数据库[16]存在争议，但它也被认为为学术界提供了“独特的选择”[17]。

我们最初的出发点是考虑在同行评审期刊上发表的文章，而不考虑它们的影响因子[18]。然而，由于项目管理本身仍然是一个相对年轻的学科，而该专业的潜在创新，正如可持续性应该被视为[12]，往往会在(专业)会议上被介绍和讨论，我们决定也包括会议论文。我们还进一步考虑了书籍和特定的书籍章节，因为其中一些书籍(如[19])获得了专业社区的认可，具有创新性和影响力。

我们使用了数据库Science Direct、Business Source Premier、Ebsco-Host和JSTOR来检索用于我们分析的完整出版物。在分析中，我们进一步排除了仅将可持续性考虑到项目可交付性或项目结果，而对项目的管理或选择没有任何影响的论文。

3.项目在可持续发展中的作用

本段提供了对项目管理和可持续性文献的讨论，以理解可持续性如何改变项目经理的角色。

已经1987年“布伦特兰报告”的有关可持续性变化,通过说“从本质上讲,可持续发展是一个变化的过程中,开发资源,投资的方向,技术发展的方向和制度变迁都在和谐和提高当前和未来的潜力来满足人们的需要和愿望”[20]。改变作为一种干预来创造更理想的未来。Winter和Szczepanek[21]也认识到了这种变化和项目干预的视角。从这个角度来看，项目被认为是临时的组织[22][23]，它向组织、产品、服务、业务流程、策略或资产[1]交付(任何类型的)变更。这些项目组织的变更，或者简单地说，项目的特点是:

-临时性质或临时组织;

-通常是跨组织结构和边界;

-已定义的可交付成果，符合逻辑或最好与组织的战略或目标相关;

-指定的资源和预算。

在这个定义中，项目作为临时组织，与非临时的“永久”组织相关，并实现有利于该组织的战略或目标的变化。

永久型组织在其业务运作过程中利用资源和资产，为客户提供利益或价值，并最终为组织及其利益相关者提供业务绩效(如利润、市场份额、资本回报等)。它的活动是基于战略管理过程中制定或设定的目标。图1[24]提供了目标设置、资产和资源的利用、操作、利益和性能之间关系的高级说明。

然而组织的战略管理不仅仅包括设定目标。它还包括根据这些目标评估组织的业务性能。如果表现令人满意，操作可以继续。但如果业绩不理想，因为缺乏业绩或目标改变，可能有理由在组织中改变一些东西。在这种情况下，通常使用项目形式的临时组织来创建此更改。变更可能涉及永久组织的资源、资产或业务流程，但也可能涉及所提供的产品/服务或内部政策和程序。为组织选择“正确的”变更通常是称为“项目组合管理”的过程的一部分。图2说明了作为临时组织和永久组织的项目之间的关系。

详细阐述了项目作为变革工具和干预措施的观点，显然(更)可持续的社会需要实现变革的项目。然而，Gareis等人观察到“可持续发展-

战略管理

目标设定

资源资产

性能

绩效评估

令人不满意的

项目组合管理

项目项目项目资源项目交付项目产出

项目资源交付

资源交付项目管理

项目管理

项目管理

图2。项目作为临时组织，向与生命周期[1]相关的永久组织交付变更。

永久的组织

运营管理

操作的好处

临时的组织，如项目和计划，很少被考虑。”[6:1]。Eid的结论是，项目管理标准“未能认真解决可持续性议程”[25]。最近，Silvius和Tharp得出结论:“可持续发展和项目管理之间的关系hellip;hellip;正在加速发展”，而且大多数研究都是在过去四年发表的。

从近年来发表的研究和观点中，可以得出一些结论[1]。

3.1.结论1:可持续性与项目和项目管理相关

正如本文引言中所述，APM的(前任)主席Tom Taylor是第一个建议项目管理界熟悉可持续发展问题的人之一，认识到应该做更多的工作来为一个更可持续发展的社会做出贡献。这项呼吁是APM的一个小工作组提出的，该工作组认识到项目管理人员没有充分的能力为可持续发展作出贡献，因此决定调查这个问题。

在2008年欧洲项目管理协会(PMI)会议上，Russell阐述了企业社会责任对项目经理的意义。她指出，项目经理处于组织内新活动或变化活动的第一线，完全有能力影响组织的运作，使其更具有可持续性。Russell还认为这个职位不是没有责任的，无论是对组织还是对项目经理。她总结道:“企业社会责任是一个太大的问题，不能留给别人去解决。”Schieg[28]、Goedknegt和Silvius[11]也在道德上呼吁项目经理为可持续发展承担责任。

3.2.结论2:整合可持续性延伸了项目管理的系统边界

在一些关于可持续性和项目管理的最初出版物中，Labuschagne和Brent将可持续发展的原则与制造业的项目生命周期管理联系起来。他们认为，面向未来的可持续性意味着项目的整个生命周期，从其概念到其处置，都应该考虑。他们详细阐述了生命周期的观点，认为在项目管理中考虑可持续性时，不仅要考虑项目的整个生命周期(例如，启动-开发-执行-测试-启动)，还要考虑项目产生的“结果”

资产、系统、行为等方面的改变。这样的结果，用他们的话说就是:“资产”也应该在其整个生命周期内被考虑，就像设计-开发-制造-操作-退役-处置一样。从生命周期的角度来看，资产产生的产品或服务的生命周期也应该被考虑。图3可视化了这三个生命周期，“项目生命周期”、“资产生命周期”和“产品生命周期”是如何相互作用和相互关联的。因此，在项目中纳入可持续性考虑就意味着要考虑到所有三个生命周期。

因为Labuschagne和Brent在他们的框架中包含了项目的结果，资产，所以它对项目的环境是敏感的。他们的研究着眼于制造业，在制造业中，项目通常实现生产产品的资产。在其他上下文中，项目的结果可能不是资产，而是组织的变更或新政策。但是，从他们的工作中获得的一般见解可能是，将可持续性纳入项目不应局限于项目管理过程。它还建议项目的“供应链”是要考虑的，包括项目实现的任何结果的生命周期，也包括实现结果所使用的资源的生命周期。因此，在项目管理中集成可持续性的概念可以很好地扩展项目管理的“系统边界”。

关于将可持续性纳入项目范围的另一种观点可以在“可持续发展项目”研究项目[29]中找到。这些项目着重于在项目管理过程和方法中整合可持续性的概念，而不是项目管理的结果或可交付物。这种特定的关注是由项目的临时特性所激发的，这导致在努力实现更可持续的业务时，项目管理过程在组织中被“忽视”。在SustPM的研究中，可持续的概念被详细描述为六个特征:经济导向、生态导向、社会导向、短期、中期、长期导向、地方、区域、全球导向和价值导向。项目管理随后面临这六个特点，以开发附加的项目管理标准和方法。

3.3.结论3:项目管理标准未能解决可持续性问题

Eid在《可持续发展与项目管理》[25]一书中最清楚地发现了这一结论。Eid研究了可持续发展在建设项目管理中的整合。他的研究得出以下结论:

-项目管理是引入更深刻变革的有效工具，不仅对建筑行业的实践，更重要的是对行业文化。

-项目管理过程和知识缺乏对可持续方法的承诺。

将可持续发展映射到项目管理过程和知识领域，确定在所有项目管理过程中引入可持续发展指导方针的几个机会。

Eid确定了可持续发展可以与项目人员联系起来的若干“杠杆点”

图3。相互关联的生命周期(Silvius等人，2009，基于[9])。

管理部。这些杠杆点包括对业务策略的贡献、业务论证、采购策略、服务准备和项目效益评估。杠杆点覆盖了项目的整个生命周期。

应该提到的是，在将可持续性概念纳入项目管理标准方面，“可能正在提供帮助”。例如，Schipper和Silvius[30]和Barnard等人[31]就如何在项目管理过程和格式中集成可持续性的概念提供了详细的描述。

开发“工具”以将可持续性方面纳入项目管理的其他倡议产生了几个检查表。例如，Taylor通过出版“项目经理的可持续发展清单”[32]阐述了他早期对项目管理专业[8]的吸引力。这个清单包含了项目经理的建议考虑，他们可以将可持续性方面纳入他们的项目。尽管这份清单缺少对可持续性概念的系统方法，但它是将可持续性的“抽象”概念转化为项目经理日常工作的一次有意义的尝试。

2010年IPMA专家研讨会“作为项目挑战的生存和可持续性”，收录了几篇关于可持续性在项目和项目管理中的整合的论文和讨论。一个国际专家小组制定了一份可持续性方面的清单，并将这些方面映射到项目管理过程、项目成员的角色和责任以及项目管理能力。

Maltzman和Shirley[19]合著的《绿色项目管理》一书着重于项目管理中环境可持续性的整合。它引入了“绿色”一词，将“绿色”方面与项目的“质量”相结合。这本书提供了关于环境方面的基本事实知识，并包括了项目经理和发起人如何将这些方面集成到项目的不同阶段的广泛描述。

Oehlman[3

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