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摘 要

近年来，中国自主品牌汽车企业在国家的政策扶持下逐步走向国际市场，取得了很大的进步，但也存在着很多不足之处。丰田作为一个本土市场有限、却能迅速崛起、近年来不断开拓海外市场、销量不断增长、成为世界第一的汽车企业，其成功经验中有很多值得中国汽车企业借鉴学习之处。本文分析了丰田的全球化发展概况,了解其市场营销策略,得出其成功的经验,最后介绍中国自主品牌汽车在国际市场的处境，建议中国汽车制造业在发展过程中应学习丰田先进的生产方式与管理经营模式，从而提高生产经营能力,开拓更广阔的海外市场，加快全球化发展。

关键词：自主品牌；国际化；丰田；生产方式；营销策略

目 次

謝辞 I

要旨 II

摘要 Ⅲ

1　はじめに 1

2 豊田の文化 2

2.1 豊田の歩み 2

2.2 豊田の企業文化 2

3 豊田の経営戦略 5

3.1　グローバル化の状況 5

3.2　マーケティング戦略を分析する 5

4 中国の自主ブランドの自動車の企業の状況 8

4.1中国の自主ブランドの自動車の企業の現状 8

4.2中国の自動車企業の発展 8

4.3中国の自動車企業の海外市場の開拓への提案 9

5 おわりに 11

参考文献 12

1.はじめに

豊田は世界で一番の自動車生産会社で、2012年に年間で973万台の車を売って、2013年に年間で1013.3万台の自動車を売って、最初に年間生産量が千万台以上に達する車工場だ。日本の自動車のスタートは欧米の自動車より少なくとも30年遅れて、でも日本の自動車は全面的に欧米の自動車を乗り越えた。日本の自動車の実力で一番は必ず豊田で、豊田は生産量の上からすでに2008年上半期にゼネラル・モーターズを上回って、世界第一の車工場になって、かつ利潤率は他の自動車のメーカーで大きくリードする。

中国の自主ブランドの自動車企業はグローバル化の市場環境の中で生存して発展し続けてために、自主ブランドの自動車企業はすでに積極的に国際市場の激烈な競争の中に入る。輸出の数量が絶えず高まって、品種が更に豊富で、国際市場に入る手段も多様化で、なかなか成績を得た。しかし、輸出の製品構造が全て合理的とは限らなくて、輸出の市場が比較的に狭くて、品質のレベルが低くて、アフターサービスが完備ではなくて、多くの不足もやはり存在している。また技術の障壁と他の非関税障壁に直面するらしい。

豊田の成功経験は中国の自主ブランドの自動車企業が学んで参考するに値する。産業間の競争の日に日に激化させて、中国の自動車の業界の盛んな発展、国民の自家用車の持つ率の絶えず急騰するのに従って、多くの企業は浪費を減らして多額の利潤を実現するのため、有名な豊田の生産様式を参考に選んだ。謙虚に研究して、豊田の生産様式を越えて中国の特色の生産様式を創造するのに期待して、自身の企業の発展に適合する道に行って、これは本文の研究する目的と意味だ。

本文はまず豊田自動車会社の歩みと企業文化を紹介した。そして、豊田の経営戦略を述べている。最後は中国の自主ブランドの自動車企業の状況を紹介し、ともに自主ブランドの自動車企業が海外市場を開拓する提案を出すと思う。

2 豊田の文化

2.1　 豊田の歩み

豊田会社は初期に紡織機械を製造するのを主として、創始者の豊田喜一郎は1933年に紡織機械製作所で自動車部を設立して、それによって自動車を製造する歴史を始めた。1936年、豊田は正式に自動車工業会社を創立した。しかし発展するのが緩慢で、ただ太平洋戦争の後に、トヨタ自動車はやっと発展するのを加速した。欧米技術を導入するのを通じて、アメリカの自動車技術の専門家と管理の専門家の指導で、すぐ先進的な生産と管理技術を掌握して、日本民族の特徴によって、有名な豊田の生産管理パターンを創造して、そして絶えず改善して、工場の生産効率を高めた。

70年代はトヨタ自動車の急激に発展する黄金期で、1972年から1976までの4年間で、1000万台の自動車を生産して、年産量が200数万台まで達する。80年代に入って、トヨタ自動車の生産販売量は直線的に上昇して、90年代初期まで、年産量がすでに400万台を上回った。

2.2 豊田の企業文化

日本で、ある留学生は豊田車でスーパーのショッピングに行って、スーパーから出ると、1人の老人が綿密に留学生の車を拭きいるのを発見し、彼はこの老人がおそらく乞食、でもきめ細かく見ますと、彼の身なりがさっぱりとしていて、風格が並外れている。彼が車に近付く時、老人は深くお辞儀をして言って：「トヨタ車を使いに感謝して、私は豊田人としてお客さんのために車を拭く義務があります」。すでに退職した老人、自分の会社の製品にこのように濃厚な感情がある。これは豊田の文化で、根を下ろして豊田人の心の中に精神と信仰である。

2.2.1 挑戦する

豊田は誕生日から、絶えず自分の極限に挑戦している。太平洋戦争の後で、日本の工業は不景気で、しかしこの時にあって、トヨタ自動車の創始者の豊田喜一郎が「3年米国に追いつく」の目標を出す。もしもひたすら米国の生産の管理方式をまねて、永遠にただ他人の陰がある。だから、大胆に創造性を発揮し、今日の豊田の生産様式TPSを成し遂げて、20年だけ時間、豊田の生産効率は米国の同業の八分の一から米国の同業の5倍にあげる。

2.2.2　持続的に改善する

豊田の生産ラインでライトシステムを設計して、一人が異常な情況を発見するのでさえすれば、彼は自分の判断に任せてライトを引き降ろして決定することができて、生産ラインに止めさせて、問題解決を得て、問題の製品が次の工程に流れ込みを免れる。この方法が豊田に１つの問題の露出システムを創立したように正に助けるで、普通の従業員は管理者のように考えて、毎日現場の直面する問題を解決するのに行って、企業が絶えず進歩するのを推進する。

2.2.3従業員を尊重する

従業員を尊重するのは全部の従業員が企業で貢献するのを信じて、１つの組織の環境を創造して、全員が本当に自分の才能を発揮することができる。豊田はこの点をやり遂げた。豊田は従僕リードの文化を提唱する。指導者は雲の上で指示を出す者ではなくて、生殺与奪の司法官がでもなくて、トレーナーと顧問だ。彼らの使命は下役に協力して任務を完成し、彼らにとって指導者が責任と義務を意味して、権力ではない。

2.2.4 チームの協力する

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