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有效实施物流协作的框架研究

摘要：为了应对市场激烈的竞争，迎合新的市场，满足企业运营、社会和环境的限制，企业与其他企业建立协作发展。成本和信息的共享，使得组织间能够优化其物流活动。每个企业都有自己的目标，企业在制定规划决策时，通常会使决策满足自身的目标。因此，企业如何整合业务，创造合作的价值变得至关重要。具体来说，确定物流活动的规划和执行、谁来采取领导合作、如何共享利益是必要的。本文将描述如何有效地建立和管理企业间的关系，提出五个协调机制，这五种协调机制有助于确保信息的共享、物流活动的协调和利益的共享。最后，本文用案例研究来证明该实用框架的可行性。

关键字：企业合作；物流与运输；协调机制；协同规划；激励；契约；成本分配；运作研究

1 前言

在当前的经济环境下，物流协作成为一个改善物流关键活动，如仓储、运输和配送的新机会。这推动全球范围内竞争压力加剧、增加环境问题和实施新的商业模式。此外，协同物流已被确定为减少执行物流活动成本的一种方式，该方式可以提高服务水平，赢得市场份额，提高物流能力，削弱牛鞭效应的影响（见，例如，Lee等人，1997或moyaux等，2007）。通过提高运营效率，该方式下的协同物流对环境也有一定的积极影响。

另一方面，协同物流需要一种特定的方法以支持决策，以确保协同稳定的关系。如果企业间协同发展相比单独运营可以使各方获得更大的利益，企业将更加希望能够协同起来。因此，如何建立并有效地实施合作，以及如何公平地分享利益，保证维持长期稳定的合作变得至关重要。尤其是确定哪些企业或者企业的领导关系、具体目标的设定和信息应该如何共享以支持合作是必要的。确定协同利益以及利益如何分配也是必要的。

本文中，我们将探讨如何建立和管理盈利的物流合作（图1）。具体地，我们首先解释建立企业间关系的主要阶段，即达成的目标、组织的合作和实施以及合作伙伴的选择。然后，我们描述了如何管理合作，以确保长期盈利的关系。因此，不同类型的领导关系将被讨论。五个通用的协调机制（合作）也提出支持信息的共享，物流活动的规划和执行、利益的共享。这些机制的目的是帮助管理者设计他们的合作计划。此外，本文分析了共享信息的性质，实现的方式，以此支持合作伙伴。最后，我们提出了三个案例，这三个案例描述在实践中，企业如何实施物流协同合作，并且运用案例来验证五种机制实现的可能性。本文最后给出了结论。

2 建立物流协同

协同已经被广泛地应用于不同的商业背景中（见，例如， Lambert等., 1996; Chen, 2003; Subramani, 2004; Bagchi and Skjoett-Larsen, 2005, 或者van der Vaart 和van Donk, 2008）。学者们对协同的概念也提出许多描述性的定义（见，例如，表1 Fugate等，2009）。在这里，我们认为协同是为了实现既定的目标，创造更多的利益，两人或者多个企业形成联盟，这些联盟交换或者共资源（包括信息），创造更多的价值。

图1 建立和管理物流协同

信息共享

复杂

规划和执行业务的合作关系

协同进化

的合作关系

交易关系

信息交换关系

整合规划关系

简单

业务整合

弱

强

图2 协同关系的模式（frayret等人，2003）

此外，当企业之间的协同关系发生复杂的变化时，学者们提出了许多体系来描述这些变化（见，例如，frayret 等，2003）。如图2所示，信息共享的性质（即Y轴）以及合作伙伴之间的相互作用程度（即X轴）将根据不同类型关系来实现。例如，选择采用简单形式合作的两家公司，可能只交换交易信息，如订单、付款、发货确认等。另一方面，协同合作的公司需要达成目标，共享战略信息，如客户需求、预测和运营能力等，并决定关键绩效指标。一个合作的发展关系也涉及到一种更为复杂的合作形式，这种合作形式可以导致一个新的企业的产生，如一个财团或合资企业的创建。

在本文中，我们将重点放在协同合作，这种合作涉及任何协同规划或协作规划和执行（在虚线的框架图2）。

2.1 合作目标

随着企业间的合作关系的建立，提高物流运作的有效性将成为可能。物流运作是昂贵的活动，根据供应链的流动，该活动涉及多个产品的移动和存储，因此该活动提供了许多合作机会。

在交通运输中，供应链实体[例如，承运人，托运人，客户，物流（第三方物流），等等]可以优化加载运行时间、负载能力的使用和资产利用率。以某种方式，这些供应链上的企业可以共享信息。以公路运输为例，取货和送货路径以货运效益为目标形成一个网络（Ergun等.，A，B）。回程是另一个来降低空载行驶距离的机会。Carlsson和ROuml;nnqvist（2007）提出了这个概念应用于林业交通调查。供应链的成员也可能面对巨大的运输成本和目标，部署新的基础设施，形成他们的竞争优势。

此外，企业间可以协作，以此提高对客户需求的响应速度，降低物流成本，如库存持有成本。这种情况下，企业间及时分享他们的需求和消费信息，使用不同的方法来有效地同步他们的活动（Lehoux等人，2009a）。协同物流的另一种常见的做法是在不同的企业之间共享设备。

重要的是，合作伙伴应该形成共同的目标，并愿意采取一致的方式实现这些目标。这一共识是建立长期合作关系的关键（Ryu 等.，2009）。

2.2. 物流活动与协作水平

合作可能是战略性的，这意味着企业间可能共享关键基础设施或者高度敏感的信息。这种合作可能包括昂贵的基础设施，如管道（例如，原油和天然气），终端（例如，林业），仓库（例如，零售），或运输方式（例如，在一般运输组织中，整合火车，船舶，卡车）的共享。基础设施的位置设定以及投资方案的确定被看作是战略合作的重要组成部分。战略合作还涉及行业标准的定义，比如合作企业间确定业务标准以提高其系统的互操作性。EDI标准是一个很好的例子，其开发了在一个标准化电子表格间的组织和自动化的方式（Bhatt，2001）。PapiNet (see http://www.papinet.org) 和 StanForD (见 Marshall, 2007)是确保林产工业信息高效交换的另一个标准。战略协同可以体现在长期商业合同的内容和客户需求的信息以及企业供给能力信息的共享。战略层面，企业间的协作是一个完整的交换供求信息的模型，这种模型可提供计算最准确的价值来建立协作和共享策略（Montreuil等人。，1999年；frisk等人，2010）。如果企业间不分享各自完整的供求模型，则其很难获得最佳的效益（simatupang和Sridharan，2002）。

协同合作也可能涉及优化某些特定物流活动的战术和运作规划。例如，Frisk等(2010)展示了一个八森林公司的战术运输规划合作的案例研究。案例中，埃里克森和ROuml;nnqvist（2003）分析两公司和几家运营商合作中操作的交通规划（这些案例研究的更多细节在3节讨论）。一般情况下，在业务层面的合作涉及的承诺较低，信息共享更少。

2.3 协同模式

许多作者从垂直和水平两个角度对协同作分类。图3改编自 Barratt (2004)，从核心公司的角度解释了这两个维度。特别是，供应商（b）包括两家生产厂（例如图3中前两个黑色圆圈内编号为3的分隔区域）和核心企业的仓库（例如图3中两个生产厂上面的第三个圆圈）。

垂直协作发生在与核心公司（图3中编号为5的分隔区域）或与客户的核心公司（图3中编号为1的分隔区域）与供应商的供应商的相同的供应链的业务单位。信息共享削弱牛鞭效应是各种企业位于不同阶层在同一供应链之间的垂直协作的一个典型例子。

横向合作发生在供应链以外的业务部门，如竞争对手公司，核心公司可以共享仓储能力（图3中编号为4的分隔区域）或非竞争公司与核心公司可以分享生产能力（图3中编号为2的分隔区域）。集团采购组织是一个典型买家属于不同的业务单位之间的横向合作的例子。纵向和横向的合作也可以发生在核心公司之间的业务单元（图3中编号为3的分隔区域）。

合作的第三个维度，即纵向和横向合作的结合，也被指定为分化和横向、斜、或协同合作 (see, for example, the case studies in Mason et al., 2007)。

供应商（a）

供应商（c）

供应商（b）

供应商的供应商

生产厂家

顾客的顾客

核心企业

顾客

供应商

外部协同客户

外部协同的其他公司

内部协同

外部协同竞争者

外部协同供应商

图3 协同的维度

2.4 合作伙伴的选择

协同合作可以涉及一个或多个企业。当两个企业决定一起工作，他们会花时间去真正了解对方，建立信任关系。然而，在许多业务方面，企业间相互合作信任就会稍微变得有点复杂。适当的合作机制的设计变得困难，主要是因为交流不是双边的供应商，客户关系(Que acute; lin, 2002)。此外，可能会进入一些付出很多收益较少的企业，而其他人通过很少的付出就可以获得很大的益处(见，例如，在Frisk等的案例研究涉及八个企业., 2010)。正确合作伙伴数量的确定可能取决于产业背景，它通常基于经济参数和社会因素(Kang 等., 2007)。然而，越来越多的协同合作伙伴间出现越来越多的协调问题和交易中成本问题。此外，因为合作伙伴之间的合作成本，他们可能会倾向于较小的利益。在博弈论中，这就是所谓的非可加的环境。因此，合作伙伴间有时需要改变一些特定的目标，甚至是在新的成员加入联盟中时的关系文化。

所有情况下，选择一个或多个合作伙伴需要小心。在一些商业环境中，合适的合作伙伴是一个具有类似组织规模、文化和理念的企业，永远相似的目标和追求，分享利益的同时分担风险，采用了类似的技术和规划方法(Liu 等., 2006)，积极地为追求价值而努力。Ryu等 (2009)指出信任的伙伴关系必须基于战略合作、资源互补以及组织的相容。通过深度访谈和文献研究发现，基于58个关键绩效指标，Naesens 等(2007)提出一种潜在的合作伙伴战略兼容性评估方法。

尽管如此，有时供应链中的核心企业也会组织合作。例如，当沃尔玛与各大供应商实施了射频识别系统时，该公司实施了不同供应链成员的技术。其他实施方案也可以由公共政策制定。例如，自然资源可以由政府当局管理，分配规则可以在许多企业之间进行合作。这种情况在加拿大的林业比较典型，即不同的企业被要求找出收获计划，满足联盟成员的需求(Beaudoin 等, 2007)。

3 管理物流协同

在物流管理中的合作包括决定谁将负责什么，谁将领导，如何共享利益，并决定需要哪种类型的信息。

3.1 明确责任

在供应商和客户的目标是提高物流效益的背景下，供应商和客户可以评估分享更多信息的可能性，联合规划活动。因此，一些责任可以从一个企业转移到另一个企业，以提高全球物流效率的关系。

例如，在供应商管理库存（VMI）协议下，生产商负责客户管理库存。客户向生产商提供日常消费，从而建立符合固定服务水平的生产配送方案，优化资源的使用。这种策略有助于提高物流绩效，削弱牛鞭效应。Danese (2006)报道过从制药巨头 GlaxoSmithKline的好处。De Toni和Zamolo (2005) 论证了与传统的补货系统相比，VMI可使家电行业获得更多的好处。此外，Dong等(2006)阐述需求未知情况下实施VMI的好处。协同方法的另一个例子是基于承载能力或生产能力的连续补货策略(CR)。该补充围绕预定的容量预留的容量。例如，合作可能会为客户提供一辆卡车，每天把货物交付给客户。然后，每天客户设置产品组合，装在卡车上的。这种方法满足客户的需求，随着时间的推移，降低了生产商的压力。同样的方法适用于容量预留 (见，例如, Shen 和 Pang, 2004 或者Durango-Cohen 和 Yano, 2006)。

协同规划、预测与补货（CPFR）的商业模式是另一个协同模型的模型，该模型平衡需求和生产配送能力，旨在为了给双方带来胜利，提供一个独特的计划。要做到这一点，必须共享信息，如销售历史，产品的可用性，交货时间等信息，以便正确地同步活动，消除多余的库存。这种方法是有用的，可迅速确定任何差异的预测或库存，纠正他们的问题，在他们对销售或利润产生负面影响之前。Thron等. (2005)通过研究指出将CPFR引入实践，将带来实质性的好处。Cederlund等. (2007) 还报告了摩托罗拉降低50%的运输成本和30%的库存持有成本。

3.2 协同的领导

商业环境不同，领导的关系通常会有所不同。企业参与合作的规模，以及他们的贡献和组织理念，都是一些参数的例子，它们将影响领导权。因此，这是可能的，一个企业或几个企业领导合作，决定谁应该被进入协同组织，以及如何划分利益 (Kilger等., 2008)。例如，Cruijssen 等. (2005) 设计了一个流程，该流程中允许第三方物流（这个例子中的领导）组成联合货主。具体地上，第三方物流的Shapley值法（经济型）所涉及的托运人

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