英语原文共 17 页，剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

供应链管理问题

摘要

成功的供应链管理需要跨职能的整合，而营销必须发挥关键作用。挑战在于确定如何成功完成此集成。我们提出了一个供应链管理的框架，以及它可能如何实施的问题和未来研究的问题。在几家公司进行的涉及供应链多个成员的案例研究被用来说明所描述的概念。了更好地理解供应链管理，本文采用了案例研究的方法，涉及GSCF成员的供应链。到目前为止，已经对覆盖9个不同供应链的15家公司进行了90多次深度访谈，与代表不同级别的经理进行了访谈。管理供应链是一项艰巨的任务、职能和流程。访谈中涉及的流程包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履行、采购以及产品开发和商业化。

关键词 供应链 管理 网络结构

1导言

本文组织如下：首先，对供应链管理与物流和营销渠道研究的相关文献进行了简要回顾。描述了为我们的发现提供基础的案例方法论。接下来，我们将报告与SCM框架的三个要素中的每一个相关的一些发现和关键问题。为简单起见，每个元素都将单独处理；尽管在实践中，它们密切相关。简要描述了有关如何在整个供应链中映射业务流程的问题。最后，对未来的研究和结论提出了建议。现代企业管理最重要的范式转变之一是，单个企业不再作为单独的自主实体竞争，而是作为供应链竞争。商业管理它已经进入了网络竞争的时代。而不是品牌对品牌或商店对商店，它现在是供应商-品牌-商店对供应商-品牌-商店，或供应链对供应链。 在这个新兴的竞争环境中， 单一业务的最终成功将取决于管理层整合公司复杂的业务关系网络的能力。跨供应链的多个关系的管理被称为供应链管理(SCM)。严格地说，供应链不是具有一对一、企业对企业关系的企业链，而是多个企业和关系的网络。供应链管理提供了捕捉公司内部和公司间集成和管理的协同效应的机会。从这个意义上说，供应链管理处理的是整体业务流程的卓越，代表了一种管理业务和与供应链其他成员关系的新方式。到目前为止，学术界提供的指导相对较少，一般而言，学术界一直在追随而不是引领商业实践。为了成功的供应链管理实践，需要建立理论和开发规范的工具和方法。这里报告的探索性实证结果是开发一个规范模型来指导未来研究的研究努力的一部分，高管们可以使用该模型来捕捉成功的SCM的潜力。

2 供应链管理

全球供应链论坛(Global Supply Chain Forum，GSCF)是一个由非竞争性企业和学术研究人员组成的团体，在过去的6年里，它定期召开会议，旨在提高供应链管理的理论和实践。GSCF开发和使用的SCM定义如下。

2.1流程方式

供应链管理是从最终用户到原始供应商的关键业务流程的集成，这些供应商提供为客户和其他利益相关者增加价值的产品、服务和信息。对SCM概念的这种更广泛的理解如下所示，该图描述了简化的供应链网络结构；信息流和产品流；以及贯穿公司内部的功能孤岛和整个供应链中的各种公司孤岛的关键供应链业务流程。因此，业务流程成为跨越公司内部和公司间边界链接的供应链业务流程。

2.2供应链出现的原因

同一家公司既可以开展主要活动，也可以开展支持性活动。同样，同一公司可以执行与一个流程相关的主要活动和与另一个流程相关的支持性活动。其中一个案例研究的一个例子是，一家原始设备制造商(OEM)从供应商那里购买了一些关键而复杂的生产设备。当OEM开发新产品时，它与设备供应商密切合作，以确保有合适的设备来生产新产品。因此，供应商是OEM产品开发流程的主要成员。然而，一旦机器就位，供应商就是制造流程管理流程的支持成员，而不是主要成员。这是因为提供设备本身并不增加工艺输出的价值，即使设备本身增加了价值。
需要注意的是，在所有情况下，主要供应链成员和支持供应链成员之间的区别并不明显。然而，我们认为，这种区分提供了合理的管理简化，但也抓住了谁应该被视为供应链关键成员的基本方面。区分成员类型的方法在某种程度上类似于波特在他的“价值链”框架中区分主要活动和支持活动的方法。

主要成员和支持成员的定义使定义供应链的起始点和消费点成为可能。供应链的原点出现在以前没有主供应商的地方。原产地会员的所有供应商均为独家支持会员。消费点是不再增加价值，而产品和/或服务被消费的地方。

3.文献综述

供应链管理在流行的商业报刊和一些学术文献中受到了相当大的关注。本部分分为两个部分。首先，从物流文献中描述了供应链管理的产生。然后，精选的营销文献与供应链管理的概念“供应链管理与物流”相关。供应链管理这个术语最初是由顾问在20世纪80年代初引入的，随后得到了极大的关注。自20世纪90年代初以来，学者们一直试图为SCM贝克特尔和贾亚拉姆确定SEM思想的一般流派和文献的主要贡献提供结构。他们还确定了未来必须挑战的供应链管理的基本假设。直到最近，大多数从业者、顾问和学者都认为供应链管理与物流管理委员会(Council of物流Management，CLM)在1986年对物流管理的当代理解没有明显不同。也就是说，供应链管理被视为公司外部的物流，包括客户和供应商。根据CLM的定义，物流始终代表着从起点到消费点的供应链导向。那为什么会这么混乱呢？这可能是因为物流是公司内部的一个功能筒仓，也是一个更大的概念，涉及整个供应链中的物料和信息流的管理。这类似于把营销作为一个概念和把营销作为一个功能领域的混淆。因此，CEO的话是这样说的：“市场营销太重要了，不能把它留给市场营销部门。”公司里的每个人都应该以客户为中心。营销概念不仅仅适用于营销部。

4.方法论

专注于服务客户的需求是每个人的责任。对供应链管理的理解已经重新概念化，从跨供应链集成物流到目前对跨供应链集成和管理关键业务流程的理解。基于供应链管理和物流之间的这种新的区别，1998年10月，CLM宣布了对物流的修改定义。修改后的定义明确表明了CLM的立场，即物流管理只是供应链管理的一部分。修订后的定义如下：

4.1.物流与供应链的关系

物流是供应链流程的一部分，它计划、实施和控制商品、服务和相关信息从原产地到消费点的高效流动和存储，以满足客户的需求。想象一下管理所有供应商回到原产地和所有产品所需的复杂程度。

4.2最终用户与供应链

服务已经到了消费的地步。这可能更容易理解为什么高管们会想要管理他们的供应链到消费点，因为谁与最终用户有关系，谁就拥有供应链的权力。英特尔通过让计算机制造商在他们的计算机上贴上“Intel Inside”标签，与最终用户建立了关系。这会影响计算机制造商更换微处理器供应商的能力。但是，从源头管理所有一级供应商的网络是一项巨大的任务。

4.3营销视角

早期的营销渠道研究人员，如沃伊·奥尔德森和路易斯·P·巴克林，概念化了为什么以及如何创建和构建渠道的关键因素。从供应链的角度来看，这些研究人员在以下几个方面走上了正确的道路：1)确定谁应该成为营销渠道的成员，2)描述渠道协调的必要性，3)绘制实际的营销渠道。然而，在过去的30年里，许多渠道的研究人员忽略了两个关键问题。首先，他们没有在早期捐款的基础上再接再厉。通过将供应商包括到制造商，从而忽视了整个供应链视角的重要性。其次，他们把重点放在营销活动和跨渠道的流程上，而忽视了集成和管理公司内部和跨公司的多个关键流程的需要。最近，韦伯斯特[32]向市场营销者和市场研究人员提出挑战，要求他们考虑与多家公司的关系。他还呼吁在制定战略时考虑跨职能。与营销渠道文献不同，许多供应链管理文献的一个主要弱点是，作者似乎假设每个人都知道谁是供应链的成员。几乎没有努力去确定具体的供应链成员、需要整合的关键流程，或者管理层必须做些什么才能成功地管理供应链。

4.4.供应链管理的概念框架

概念框架强调了供应链管理的相互关联性，以及设计和成功管理供应链需要经过几个步骤。SCM框架由三个紧密相关的元素组成：供应链网络结构、供应链业务流程和供应链管理组件。供应链网络结构由成员企业和成员企业之间的联系构成，业务流程是为客户产生特定价值输出的活动。管理组件是跨供应链集成和管理业务流程的管理变量。现在描述构成该框架的三个相互关联的元素中的每一个。

4.4.1供应链网络结构

所有企业都参与到一个供应链中，从原材料到最终消费者。这条供应链需要管理多少取决于几个因素，包括产品的复杂性、可用的供应商数量和原材料的可用性。要考虑的维度包括供应链的长度以及每个级别的供应商和客户的数量。一家公司只参与一条供应链是很少见的。对于大多数制造商来说，供应链看起来更像是一棵连根拔起的树，而不是一条管道或链，在那里，树枝和树根是客户和供应商的广泛网络。问题是这些分支和根中有多少需要管理。

供应链中不同点的关系密切程度会有所不同。管理层将需要选择适合特定供应链环节的伙伴关系水平。并不是整个供应链的所有环节都应该密切协调和整合。最合适的关系是最适合特定情况的关系。确定供应链的哪些部分值得管理层关注，必须与公司的能力和对公司的重要性进行权衡。

4.4.2网络结构的部分

明确了解和理解供应链网络结构是如何配置的，这一点很重要。我们认为，公司网络结构的三个主要方面是：(1)供应链的成员，(2)网络的结构维度，(3)供应链上不同类型的流程环节。现在，每个问题都已得到解决。

在确定网络结构时，需要确定供应链的成员是谁。包括所有类型的成员可能会导致整个网络变得高度复杂，因为它可能会在从层级添加到层级的成员数量中爆炸式增长[33]。在大多数情况下，与供应链上的所有成员集成和管理所有流程链接将适得其反，如果不是不可能的话。关键是要找出一些基础，以确定哪些成员对公司和供应链的成功至关重要，因此应该分配管理方面的注意力和资源。

4.4.3营销渠道对供应链的影响

营销渠道研究人员根据谁参与各种营销流程(包括产品、标题、支付、信息和促销流程)来确定渠道成员。每个流程都包括相关的成员，例如用于支付流程的银行和用于促销流程的广告代理。渠道研究人员试图将所有参与营销流程的成员包括在内，而不管每个成员对提供给最终客户或其他利益相关者的价值有多大影响。供应链的成员包括焦点公司通过其供应商或客户直接或间接与之互动的所有公司/组织，从原产地到消费点。但是，为了使非常复杂的网络更易于管理，区分主要成员和支持成员似乎是合适的。主要成员和支持成员的定义基于我们与GSCF成员的采访和讨论，并应用了Davenport对业务流程的定义[37]。我们将供应链的主要成员定义为那些在业务流程中进行增值活动(运营和/或管理)的所有自治公司或战略业务单位，这些活动旨在为特定的客户或市场产生特定的输出。相比之下，支持成员是简单地为供应链的主要成员提供资源、知识、公用事业或资产的公司。

例如，支持公司包括向制造商出租卡车的公司、向零售商放贷的银行、提供仓库空间的大楼的所有者，或者提供生产设备、打印营销手册或提供临时秘书援助的公司。这些供应链成员现在支持主要成员，将来也会继续这样做。

4.5维度结构

在描述、分析和管理供应链时，网络的两个结构维度是必不可少的。这些维度是供应链端点中焦点公司的水平结构、垂直结构和水平位置。

4.5.1一维水平结构

指整个供应链的层数。供应链可能很长，有很多层，也可能很短，只有几层。例如，散装水泥的网络结构相对较短。原材料从地面上取下，与其他材料结合，移动一小段距离，然后用来建造建筑物。

4.5.2二维水平结构

垂直结构，指的是每一层中代表的供应商/客户的数量。一家公司可以有一个窄的垂直结构，每个层只有几个公司，也可以有一个宽的垂直结构，每个层有很多供应商和/或客户。第三个结构维度是公司在供应链中的水平位置。一家公司可以定位在最初的供应源或附近，位于或接近最终客户，或者位于供应链的这些端点之间的某个地方。

4.5.3维度应用

在被研究的公司中，发现了这些结构变量的不同组合。在一个示例中，供应商侧的窄而长的网络结构与客户侧的宽而短的结构相结合。增加或减少供应商和/或客户的数量将影响供应链的结构。例如，随着一些公司从多个来源的供应商转向单一来源的供应商，供应链可能会变得更窄。外包物流、制造、营销或产品开发活动是另一个可能改变供应链结构的决策例子。它可能会增加供应链的长度和宽度，同样也会影响中心公司在供应链网络中的水平位置。

5.结论

高管们开始意识到互联网竞争的新兴范式，供应链成员之间关键业务流程的成功整合和管理将决定单个企业的最终成功。管理供应链不能听天由命。正因为如此，管理者们都在努力解读和确定如何管理公司的供应链网络，从而实现供应链管理的潜力。

我们的研究表明，管理供应链涉及三个密切相关的要素：

5.1供应链网络结构

我们的研究进一步表明，公司内部和公司之间的活动/流程结构对于创造卓越的竞争力和盈利能力至关重要，而成功的供应链管理需要将业务流程与供应链的关键成员整合起来。当供应链没有得到整合、适当的精简和管理时，就会产生很大的摩擦，从而浪费宝贵的资源。

5.2供应链业务流程

成功的供应链管理的前提是协调公司内部的活动。要做到这一点，一种

剩余内容已隐藏，支付完成后下载完整资料

资料编号：[607392]，资料为PDF文档或Word文档，PDF文档可免费转换为Word